Кадровый вопрос

Сегодня ведется много споров о том, что такое HR: центр затрат, вспомогательная функция, стратегическое направление, центр прибыли? Влияет ли напрямую повышение продуктивности отдела по управлению персоналом на уменьшение затрат и рост эффективности бизнеса? В поддержку каждой из упомянутых оценок функции HR существует масса аргументов. Однако, несмотря на всю разницу подходов, очевидно одно: важна эффективность функции с точки зрения результатов бизнеса, а не просто продуктивность HR как таковая. Потому что в конечном счете показатели деятельности компании всегда играют первостепенную роль.

Исследование, проведенное Якобом Фитц-Энцом из Workforce Intelligence Institute, в течение семи лет изучившим огромное количество глобальных данных по компаниям, показало, что, хотя в течение этого периода работа HR-департаментов становилась все менее затратной и все более продуктивной, она не поспевала за стратегическими проектами и не была достаточно эффективна и активна, чтобы удовлетворять растущие потребности бизнеса в талантах. И это привело к совокупным убыткам в $1,5 млрд за указанный период. В компаниях, где HR рассматривается как центр затрат и вспомогательная функция, ее попытки идти в ногу с изменениями на рынке и новыми проектами всегда тщетны. В России эта проблема стоит еще острее, принимая во внимание значительную нехватку талантов.

Что же может сделать HR-отдел, чтобы улучшить конкурентную позицию компании?

Во-первых, усовершенствовать компетенции и навыки сотрудников отдела поуправлению персоналом.
Во-вторых, обращать внимание на то, что происходит за его пределами.
И в-третьих, стать стратегическим партнером бизнеса. Сокращение объема административных обязанностей с помощью аутсорсинга или использования технологий автоматически не влечет за собой улучшение эффективности в стратегическом плане. Сотрудники, освобожденные от административной рутины, не всегда владеют компетенциями и навыками, необходимыми для достижения бизнес-результатов. Поэтому на этом этапе нужно решить: стоит ли развивать эти навыки у уже работающих сотрудников или же имеет смысл привлечь состороны тех, кто уже владеет ими. Ведь хороший администратор и хороший стратегический игрок - это абсолютно разные вещи. HR-департамент не должен ограничиваться только своими прямыми обязанностями. Для того чтобы стать эффективным подразделением, HR должен обращать больше внимания на другие сферы бизнеса, такие как маркетинг, продажи, производство и т. д., расширяя свои знания об этих функциях и их будущих потребностях вталантах. Кроме того, HR должен иметь хорошее представление о том, что происходит за пределами компании, о ее клиентах, поставщиках и партнерах, чтобы лучше понимать потребности и ожидания этих групп. Дейв Олрич в своих книгах The HR Scorecard и Why the Bottom Line Isn`t показывает, что компании, в которых HR-отделы не ограничиваются своими типичными обязанностями, достигают более высоких финансовых показателей. Окупаемость акционерного капитала в таких компаниях повышается примерно на 12% (по данным Watson Wyatt Human Capital Survey). Если люди и вправду являются самым ценным активом компании, то руководитель департамента HR должен начать эффективно управлять этим активом, чтобы повысить его ценность для бизнеса. Это непростой процесс. Он требует не только совершенствования методов управления и развития талантов в компании, но и определенного саморазвития. Для того чтобы стать отличным лидером в области человеческого капитала, в первую очередь надо быть просто хорошим бизнес-лидером.

Из всех четырех быстрорастущих экономик мира, таких как Бразилия, Россия, Индия и Китай, лидеры России в области человеческого капитала испытывают наибольшие сложности. В то время как другие три страны в настоящий момент отличаются избытком талантливых кадров, Россия страдает от их недостатка, и это, видимо, будет продолжаться еще в течение следующих 20 лет. Поэтому, если российские компании еще не начали переход от традиционного HR к стратегическому, им, возможно, скоро будет слишком поздно что-то исправлять.

Терри Стокхем