Дмитрий Дереляк, глава департамента Management Selection компании Ward Howell, написал для нас колонку.

Fotoimedia
Существует модель оценки руководителя, которая состоит из 4 критериев. В порядке увеличения важности, это: первый - если тебя не уволили, второй - текущие бизнес-показатели компании, третий - задел на будущее процветание, четвертый, и самый важный, - лидерское наследие, которое ты оставляешь. Проще говоря, то, как о тебе будут говорить в компании после того, как ты уйдешь.
На фото: Дмитрий Дереляк, глава департамента Management Selection
Пользуясь этой моделью, я предложил бы следующее:
Текущие бизнес-показатели в кризис зависят во многом от мотивации и способности сотрудников совершить подвиг. Их мотивация - основной приоритет руководителя. Нужно понять, что за тобой никого нет, и все сотрудники в тяжелое время смотрят на тебя. Как правило, в хорошие времена все любят партнерскую модель управления, а в тяжелые - модель "руководитель-подчиненный". В кризис сотрудниками подмечается все - когда начальник пришел на работу, когда ушел, с кем встречается, о чем говорит и как он это говорит. Неуверенность, непоследовательные решения, управленческая агония ведут к поиску работы среди сотрудников, потери мотивации и как следствие снижению производительности. У всех должно складываться ощущение, что вы знаете, что делать и как выйти из сложной ситуации. Желательно при этом действительно иметь антикризисный план.
Задел на будущее - это поиск возможностей. Про это очень много написано и сказано, но грамотный руководитель действительно должен хорошо различать понятия "кризис в стране" и "кризис в собственной компании". Они абсолютно не тождественны, так как усложнившаяся экономическая ситуация открывает в то же время много путей для развития. За последние полгода мы видели немало таких примеров. Россия ограничивает продовольственный экспорт из стран Европы, а несколько компаний из Латинской Америки открывают или укрепляют свои представительства. Значительно снизился поток туристов за рубеж, но вырос спрос на российские курорты. Компании сокращают свой бэк-офис и одновременно внедряют системы автоматизации. Мысль о том, что кризис - это новые возможности, произносится почти всеми. К сожалению, подводит реализация. Руководителю необходимо быть ориентированным "во вне", понимать, что происходит у конкурентов, основные тренды, экспериментировать с продуктами и рынками сбыта, не подвергая риску основной бизнес. Только такое поведение создаст задел для мощного рывка, как только экономика начнет восстанавливаться.
Вопрос лидерского наследия основывается на открытой коммуникации и ощущении, что все в одной лодке. Лично мне очень импонирует лидерская теория "Справедливого процесса", разработанная профессорами INSEAD. Она говорит о том, что сотрудники обращают внимание не только на решения, но и на процесс принятия этих решений. Ощущение справедливости принятых решений возможно только в том случае, если люди имеют возможность влиять на принятие решения и давать свой "input". При этом, весь процесс должен быть максимально рациональным и открытым. Помочь в достижении такого эффекта может проведение стратегической сессии вместе с командой, создание рабочих групп, работающих над стратегически важными решениями, открытая коммуникация результатов. Отсутствие прозрачной коммуникации неминуемо ведет к обсуждениям в курилках и ощущению несправедливости.
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter