Кнопки для шефа

У любого руководителя можно найти так называемые кнопки давления. Первая и самая главная - "когда хорошо ему", вторая - "когда хорошо его компании". Знание приоритетов, личностных качеств, привычек и ценностей начальника равно возможности на него воздействовать. Просто делать свою работу хорошо - недостаточно для успеха и влияния на руководителя. Большинство начальников, поручая что-либо, имеют в голове ясный образ желаемого результата. Довольно часто им кажется, что стоит только сказать пару фраз, как столь удачно сложившаяся картинка без потерь передастся подчиненному. Желание быть понятым, причем с полуслова, вообще-то естественно для каждого человека. Но далеко не все руководители понимают, что их картинка и те образы, которые формируются у подчиненных в ходе коммуникации, не всегда идентичны. Возникают конфликты. В таких ситуациях руководителя лучше понять и не провоцировать.

С подобной проблемой ко мне обратился менеджер крупной строительной корпорации. Начальник постоянно ставил перед ним пространные задачи, а при попытке прояснить ситуацию начинал нервничать и переходил на крик. Менеджер мог принимать решения самостоятельно, но указания обычно касались новых проектов, о которых ничего не было известно. Коммуникативный кризис необходимо было разрешить, поскольку дело шло к увольнению. Чем чаще случалось начальнику давать задания, тем больше негатива накапливалось. После анализа ситуации мы пришли к определенным выводам: руководитель - человек увлекающийся, так называемый интуит, фонтанирующий идеями, продумать которые у него нет времени. Поэтому в первую очередь я рекомендовал поменять отношение к указаниям босса. Постановку задачи, если это не прямое указание к действию, следует воспринимать как сигнал "не забудь напомнить, что у меня родилась идея". Когда менеджер получал подобный сигнал, он соглашался с руководителем, "понимал" его. Босс, испытав положительные эмоции, переключался на что-то другое. Затем дня через два-три менеджер присылал боссу сообщение с просьбой встретиться для обсуждения проекта. 30% задач снималось сразу как "уже неактуальные". Для обсуждения остальных указаний назначались встречи, в рамках которых детальное общение было абсолютно легитимным. Однако босс по-прежнему был плохо готов к обсуждению нового проекта. Поэтому мы доработали технологию: после того как руководитель подтверждал встречу, менеджер готовил изаблаговременно отсылал список вопросов по проекту. Первое время босс реагировал на план отрицательно. Помог завершающий штрих - возможные ответы на вопросы. В результате план превратился в развернутую анкету с вариантами решений. У босса появилась опора, теперь он мог точнее прояснить свои желания. Будучи интуитом, он давал безошибочную экспертную оценку возможным действиям. В итоге встречи стали занимать не больше 10 минут. И теперь от самого менеджера стало зависеть, получит он или нет необходимые для успешного выполнения задачи указания и разъяснения.

Антон Калабин