Работодатели не знают, какие компетенции позволяют их сотрудникам работать эффективно

"Работает... не трогай" - именно этот принцип использует большинство обладателей профессионала, который приносит прибыль. Компания не знает, за счёт чего он добивается отличных результатов, в итоге вопрос «Какой человек должен у нас работать?» она задаёт себе уже после того, как потеряет специалиста. Но уже поздно…

Поздно, поскольку действия в работе таких сотрудников не регламентированы, и никто из его сослуживцев и руководителей не может сказать, как именно он продавал, выстраивал коммуникацию или управлял проектом. «Часто замену ему компания ищет на ощупь, – замечает Ирина Антоненко, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства Юнити. – Просматривает массу претендентов, проводит собеседования, на которых оценивает наличие вроде бы нужных качеств. Но нередко после выхода нового человека оказывается, что выбор был сделан неверно».

Одна из ключевых проблем заключается в отсутствии у работодателя качественного описания профиля сотрудника. Чаще всего компания начинает составление профессионального портрета уже после его увольнения и ориентируется на мнение руководителя о подчинённом.

Вариант 1. HR-специалист приходит к руководителю, который ставит задачу на поиск, и тот задумчиво рисует психологический портрет (например: целеустремлённый, амбициозный, коммуникабельный). Но практика показывает, что никакого отношения к эффективности психология не имеет.

Вариант 2. HR получает список компетенций и ценностей, которые важны для кандидата (например: он должен хорошо знать рынок, ценить команду и т.д.). Такой набор работает очень условно и выполняет роль общих бенчмарков, но не позволяет подбирать уникальный персонал. В итоге модель компетенций создаёт средний профиль общих требований по компании.

Какие ошибки совершают рекрутеры?

И в том, и в другом случае субъективная оценка важности конкретных качеств со стороны лица, принимающего решение, приводит к серьёзным ошибкам в подборе.

«Самая распространённая проблема – это индивидуальное толкование компетенций и качеств. Руководитель подразделения и HR-специалист, который будет проводить интервью, могут вкладывать совершенно разные понятия в одни и те же названия. Поскольку человек по природе склонен проецировать, то нередко, перечисляя нужные качества, он называет те, которые ценит в себе, а не те, которые действительно помогали подчинённому добиваться успеха», - говорит Ирина Антоненко.

Екатерина Высоцкая, тренер-методист, разработчик комплексных программ обучения персонала «БюроАкцент», добавляет, что ошибка в определении компетенций может быть обусловлена границами знания самого руководителя: «Начальник может не предполагать, что существует ещё компетенция или навык, который он не держит в фокусе внимания».

По мнению Валерия Озика, координатора краткосрочных образовательных программ Московской высшей школы социальных и экономических наук, очень многое зависит от «бэкграунда» самого руководителя: «Работал ли он на этой должности, насколько хорошо понимает «внутреннюю кухню». Часто в описании качественно прописан уровень взаимодействия с начальством, а пласт отношений с подчинёнными и со смежными подразделениями может выпадать», - отмечает эксперт.

Также важна мотивация самого руководителя. Порой он специально подбирает подчинённых, квалификация которых не позволит в дальнейшем стать его заменой. Тем самым управленец создаёт узкие места в работе подчинённых и гарантирует собственную безопасную карьеру.

Советы рекрутерам

Лучший способ, по мнению Антоненко, избежать этих проблем - предварительно составить профиль по каждой компетенции для каждой должности и при его подготовке оценивать реальные действия специалиста.

После увольнения восстановить картину, как правило, очень сложно, поэтому эти задачи для HR-подразделения должны стать системными. «Но есть и хорошая, – заявляет Екатерина Высоцкая. – Подобный подход позволяет создать модель для бизнеса, которая реально работает. Выполнив массовое исследование для ключевых специалистов (например, продавцов) или глубинное изучение для топовых позиций, компания:

• получит нужный вектор подбора персонала в виде технологии проведения оценки нужного кандидата;
• систему контроля эффективности работы специалиста или подразделения с установленными KPI;
• выстроит и упорядочит с точки зрения результата процессы обучения и карьерного продвижения.

Опыт показывает, что исследование практик эффективных сотрудников и построение системы обучения на этой основе могут повысить прибыльность компании на 20-40%».

Алгоритм проведения анализа

• Оцените результаты

«У меня много статистики по крупнейшим компаниям, согласно которой лучшие продавцы получают низкие баллы по существующей системе оценки, и наоборот. Это значит, что объективный профиль можно составить, только отталкиваясь от результатов работы сотрудников в конкретной организации», – рассказывает Екатерина Высоцкая. Для анализа необходимо отобрать для анализа как лучшие практики, так и худшие.

• Опишите ключевые функциональные обязанности и действия, выполняемые сотрудниками.

«Чтобы перейти к выявлению ценных компетенций, HR-специалисту требуются контексты деятельности – ситуации, в которых проявляются эти навыки», – поясняет Ирина Антоненко. По словам эксперта «Юнити», ориентироваться в исследовании необходимо на те моменты деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на результат.

• Определите эталоны действия.

Вычленив важные компоненты деятельности успешного специалиста, нужно сравнить их с данными среднего сотрудника и малоуспешного. Выбрав схожие контексты работы, необходимопосмотреть, чем отличается эффективность одного человека от эффективности другого. «Таким образом можно получить поведенческие индикаторы – эталоны действия, которые и лягут в основу профиля специалиста», - говорит Высоцкая.

В случае исследования единственного ключевого сотрудника (например, директора по развитию), метод сравнения применить сложно – придётся ориентироваться на некие усреднённые данные. Следовательно, исследование будет основываться на более глубоком анализе поведения респондента. «Необходимо использовать поведенческие вопросы и строить диалог, не навязывая собственные интерпретации, – замечает эксперт «Юнити». – Следует избегать направляющих вопросов и отдавать предпочтение открытым. Нужно выяснить: что конкретно он делал, с какими трудностями сталкивался, какие ресурсы использовал?».

Чтобы составить точный профиль должности, HR-специалист, по словам Высоцкой, должен обладать технологиями моделирования процессов: уметь просчитывать максимальное количество вариантов навыков и поднавыков, которые обеспечивают конкретный эффект действий. Тогда он сможет выявить даже так называемую неосознанную компетенцию. «В её основе – интеграция профессиональных умений и навыков в повседневное поведение личности, поэтому часто сам человек может не осознавать, какие умения и знания, а также опыт необходимы для эффективного выполнения его работы», – поясняет Валерий Озик.

• Проведите группировку.

Из перечня компетенции специалиста необходимо выделить те, которые по итогам исследования определились как ключевые, результатообразующие действия. Далее их необходимо сгруппировать в пять-шесть блоков. Объединяют те компетенции, в рамках которых есть небольшое количество родственных навыков. Это и будет профилем.

• Дополнительно оцените мотиваторы.

Как замечает эксперт «Юнити», в результате исследования профессиональных компетенций у HR-специалиста появляется возможность оценить и мотивационную сферу сотрудников. «Изучив ответы с этой точки зрения, кадровая служба получит информацию о ценностях конкретного человека и о том, какие из них удовлетворяются в работе, – поясняет Ирина Антоненко. – Данные могут быть использованы как для индивидуальной работы по удержанию и развитию сотрудника, так и для корректировки корпоративной политики и мотивационной системы компании в целом».