Оставь неприятность на завтра

Менеджеры, как и люди вообще, часто попадают в ситуацию, когда им нужно сделать выбор, но делать его не хочется. Поведению в таких ситуациях посвящено исследование профессора Гарвардской школы бизнеса Макса Базермана и аспиранта той же школы Тодда Роджерса Future Lock-in: Or I´ll agree to do the Right Thing... Next Week. Авторы попытались объяснить не раз наблюдавшийся ими феномен: вероятность совершить действие, которое мы считаем нужным, но не слишком приятным, возрастает, если оставить паузу между моментом принятия решения и моментом воплощения его в жизнь.

Разделяй во времени

Объяснение, которое предлагают ученые, выглядит в меру логичным. В случае увеличения дистанции от решения до воплощения все неприятные последствия кажутся не такими уж страшными. Интерпретация результата и наши представления о приоритетах и даже восприятие ценности ресурсов в настоящем и будущем совсем не одинаковы. Эта зависимость нелинейна. Люди склонны ценить настоящее намного больше, чем будущее, пишут профессора.

Один из примеров, которые детально исследуют Базерман и Роджерс, связан с обстоятельствами переезда работодателя из одного региона в другой. Группу из 93 слушателей курсов повышения квалификации Гарвардской школы бизнеса спросили, поддержат ли они решение работодателя переехать в другой регион (где затраты на ведение бизнеса заметно ниже) при условии, что сами слушатели в другой город за работодателем переезжать не собираются. Другими словами, слушателей попросили принять решение, выгодное работодателю, но неприятное для них лично (многим придется задуматься о смене работы).

Результаты, полученные в ходе экспериментов Базерманом и Роджерсом, вполне соответствуют предсказаниям ученых. Гораздо больший процент участников (85% против 65%) поддержал бы своего работодателя, в случае если между решением и переездом будет оставлено время по сравнению со случаем, когда переезжать нужно немедленно.

Действительно, важно разделять принятие решения и его реализацию, говорит профессор МГУ, замдекана факультета психологии Тахир Базаров. И лучше, если между ними остается ощутимый временной зазор.

Изменись дважды

Казалось бы, ход мыслей исследователей прекрасно укладывается в старую русскую поговорку "Семь раз отмерь, один отрежь", говорит генеральный менеджер хедхантинговой компании Alex Terp Александр Терпигорев. Но на практике выводы ученых часто оказываются вредными. Есть даже такой термин "прокрастинация" - это когда вы приняли решение, но постоянно откладываете его исполнение, напоминает Терпигорев.

Такое постоянное откладывание на потом способно убить любую хорошую идею, отмечает он. На самом деле либо вы находите в себе силы воплотить решение в жизнь, либо нет. И никакие трюки вам не помогут, подчеркивает Терпигорев. "Как только я начинаю откладывать реализацию принятого решения, на ней можно поставить крест, - говорит он. - Часто к моменту реализации надо уже менять решение, поскольку ситуация не стоит на месте". Американские психологи даже придумали такой лозунг: хочешь измениться, изменись дважды, говорит Тахир Базаров.

Например, чтобы избавиться от вредной привычки, недостаточно просто бросить курить. Нужно создать новую картину мира, в которой ты не куришь. Если этого не сделать, вредная привычка рано или поздно вернется, отмечает он. Когда Терпигорев бросал курить, он не стал отрезать себе пути к отступлению и постоянно держал под рукой пачку сигарет, чтобы в любую секунду была воображаемая возможность обратить решение вспять. "Именно эта свобода и обязывала меня на протяжении двух лет решения придерживаться. Кстати, та пачка все еще со мной", - говорит Терпигорев.

Ты внешний или внутренний

Бывают решения, которые требуют немедленного исполнения, возражает американцам Александр Иконников, управляющий партнер хедхантинговой компании Board Solutions и член совета директоров пивоваренной компании "Балтика". Например, если компания в кризисе, реструктуризацию и сокращение затрат нужно проводить как можно быстрее независимо от того, насколько трудно или неприятно это делать.

Если же речь идет об оценке результативности менеджеров, то спешить с выводами, как правило, не стоит. Новым назначенцам нужно дать себя проявить. Если человек вас устраивает не до конца, не надо его нанимать. А если такое решение принято, то нужно потерпеть какое-то время, чтобы хотя бы дать человеку собрать урожай с того, что он успел посеять.

Впрочем, механизмы принятия решений и их воплощения в жизнь глубоко индивидуальны. Оптимальный способ принятия и исполнения решений вряд ли существует в природе, говорит Базаров. Он выделяет два типа людей: люди с внешним локусом контроля рассчитывают на удачу, т.е. на такое стечение обстоятельств, которое позволит им добиться поставленной цели, а люди с внутренним локусом контроля рассчитывают на успех, т.е. на то, что сумеют преодолеть любое стечение обстоятельств.

Григорий Милов