Восемь шагов навстречу друг другу

Увы, деловой мир знает немало многообещающих слияний, которые, подобно яркой ракете, сгорели, так и не достигнув ожидаемой высоты. Обобщение практики успешных и неуспешных слияний позволило разработать эффективную стратегию межкорпоративной интеграции.

Сформируйте штаб слияния. Созданная команда должна быть компактна. Ее раздутость ведет к неопределенности в распределении полномочий и ответственности среди членов команды. Работоспособный штаб должен включать разнопрофильных специалистов. Команда должна быть способна оперативно анализировать всю стекающуюся в штаб информацию и осуществлять эффективный контроль по ключевым направлениям работы. Координатор слияния должен быть готов к эффективному взаимодействию с широким кругом коллег, представителями компании-партнера, членами высшего руководства объединяемых компаний. Именно на него ложится ответственность за скоординированность работы штаба.

Изучите корпоративного партнера. Важнейшая задача - изучение корпоративной культуры и профессионально-делового потенциала менеджеров присоединяемой организации. Полученную информацию следует критически сопоставить с аналогичными данными относительно собственной компании. Насколько близки друг другу стили руководства, практика принятия управленческих решений, системы контроля и отчетности, внутрикорпоративные нормы, традиции и ценности? Кто войдет в состав обновленного правления? Кто сможет возглавить реорганизованные службы и подразделения, а также вновь создаваемые отделы?

Обеспечьте информационную поддержку. Обычно планы объединения вызывают у персонала тревогу и растерянность, оборачивающиеся резким падением деловой активности и рабочей дисциплины. Известно ли вам отношение различных менеджеров к перспективам слияния? Выделите области возможного сопротивления инновациям, изучите его глубинные причины, развейте неадекватные слухи и предубеждения. В ходе встреч с менеджерами и специалистами демонстрируйте выгодность производимых перемен, благоприятные возможности, которые открываются перед ними в результате слияния. Люди должны стать союзниками и сознательными участниками процесса.

Добейтесь поддержки менеджерского корпуса. Немаловажное условие эффективности работы штаба слияния - включение в его состав менеджеров присоединяемой компании. Готовы ли вы признать их потенциал и привлечь к реализации плана слияния? Превращение этих лиц в сторонников преобразований позволит избежать раскола управленческой команды, всеобщей растерянности и падения продуктивности работы на протяжении переходного периода.

Оцените потенциал менеджеров. Анализ профессионально-делового и личностного потенциала ведущих специалистов объединяемых организаций поможет найти оптимальные варианты их дальнейшего использования. Ведь даже при условии, что данный менеджер сохраняет свою прежнюю должность, его функции будут претерпевать существенные изменения. Это связано с возрастанием масштабности решаемых задач, изменением объема полномочий и ответственности, необходимостью адаптации к новому руководству и новым починенным. При отборе кандидатов на новые должностные позиции риск совершения дорогостоящих ошибок еще выше. Поэтому ваша приоритетная задача - комплексная оценка степени соответствия претендентов специально построенным для каждой ключевой позиции "Профилям успеха".

Скоординируйте командную работу. Насколько слаженно работают обновленные команды на уровне правления, внутри различных служб и отделов? Какова эффективность вертикального и горизонтального взаимодействия специалистов и руководителей различных уровней и подразделений? Одно из средств оптимизации внутрикомандного взаимодействия - специальные бизнес-тренинги построения команд. Тренинги сформируют у менеджеров компании более зрелое и конструктивное отношение к руководству, коллегам, подчиненным. Они овладеют практическими навыками планирования и распределения совместной работы, конструктивного разрешения внутрикомандных проблем и конфликтов.

Перестройте корпоративную культуру. После взаимного сопоставления стилей руководства, практики выработки решений, внутрикорпоративных ценностей и традиций, сложившихся в организациях - участниках слияния, вам предстоит реализация программы сближения двух корпоративных культур. Новая организационная культура должна являть синтез лучшего, что содержалось в культурах обеих компаний.

Отслеживайте динамику и результаты слияния. Даже при наличии продуманного плана и эффективного руководства корпоративные слияния - конфликтогенный процесс. Штаб слияния должен производить систематическое отслеживание результатов на уровне работы отдельных менеджеров, обновленных корпоративных команд, организационной структуры и системы управления новой компании в целом.
Владимир Столин

Опубликовано в газете "Ведомости" 2 октября 2005 года