Вся работа - твоя

Хорошо известно, что руководителю следует стремиться всю работу, которую могут выполнить подчиненные, передать им, а самому сделать только ту работу, которую подчиненные выполнить не могут. Но не у всех и не всегда это получается. По разным причинам. Один мой клиент говорил так: "Я, конечно, могу поручить это дело помощнику, но ведь я сделаю лучше!". И вполне верил, что так оно и есть. Руководитель в его представлении - это тот, кто лучше всех может выполнять работу, которой занимается его подразделение. И работу подчиненных, и - при случае - работу подчиненных своих подчиненных. Непонятно только, кто будет выполнять работу руководителя. Наверное, его начальник...

Я стал расспрашивать этого клиента, действительно ли дело, о котором идет речь, так сложно, что "простого" подчиненного невозможно научить его выполнять. "Научить можно, - отвечал тот, - но это потребует от меня времени и усилий, мне гораздо проще и быстрее сделать самому". Конечно, он понимал, что подчиненных нужно учить и что они должны расти. Только вот времени на это у него почему-то никогда не было. "Если, - рассказывал он, - в ситуации аврала мне нужно выполнять работу трех человек, у меня просто не остается времени, чтобы кого-то чему-то еще и учить!".

Мы договорились, что, когда пройдет очередной аврал и наступит временная передышка, он попробует прервать этот порочный круг и, взяв одного из подчиненных, займется детальной проработкой его обязанностей, с тем чтобы к следующему авралу на того уже можно было бы рассчитывать. При этом я предупредил его, что выполнить эту договоренность будет не так легко, как кажется. Когда аврал закончится, ему захочется снять на некоторое время эту неудобную "шапку Мономаха", расчесать волосы или вытереть пот с проплешин, а вовсе не учить своих подчиненных тому, что они должны были бы сами уметь.

Подчиненным тоже захочется расслабиться, а вовсе не продолжать работать с прежней интенсивностью, да еще и в непривычном режиме: осваивать необходимое, но, как ни странно, непривычное дело - раньше-то его начальник выполнял.

Другой руководитель настолько ответственно относился к делам своего подразделения, что просто не мог никому этих дел доверить. Я спросил его, действительно ли его подчиненные такие ненадежные люди. Он удивился: ему не приходило в голову посмотреть на это подобным образом. Когда мы с ним проанализировали его отношения с пятью сотрудниками подразделения, оказалось, что троим он вполне мог доверять как самому себе. Оставшиеся двое нуждались в контроле, но тоже, в общем, могли кое-что делать сами.

О другой стороне этой проблемы рассказал мне программист, руководивший небольшой командой. Во-первых, оказалось, что не так-то легко разделить проект, над которым работает подразделение, на отдельные задачи, которые могли бы выполнять отдельные люди. "Такое разделение иногда столь сложно, - говорил он, - что проще плюнуть и сделать все самому". При этом он не раз говорил мне, что хочет быть руководителем, а не программистом.

Таким образом мы выяснили, что роль руководителя иногда может потребовать дополнительных усилий и даже лишнего времени. "Кроме того, - рассказывал он, - когда люди по отдельности выполняют части общего проекта, возникает дополнительная задача согласования. И не только по содержанию (это нужно делать еще на этапе разделения задачи)".

"У каждого, - объяснял он, - свой стиль и манера работы, и, когда результаты сводятся в единый продукт, стилевой разнобой подчас делает этот продукт неудобным в использовании. Так мы пришли к идее, что команду нужно растить как единое целое, добиваться согласования "манер" исполнения там, где это необходимо, уделять достаточно внимания согласованию результатов работы на различных ее этапах, а не только в конце.

Михаил Папуш