Yota предлагает сотрудникам необычные условия работы. ФОТО

Yota - оператор беспроводного мобильного Интернета 4G, пользуются которым довольно продвинутые граждане. По идее, компания должна соответствовать. Каково это – работать в Yota?

Как утверждают сотрудники компании, у них есть понимание того, что такое «быть Yota» или «быть не Yota». И если в какой-то момент сложившиеся правила не усиливают корпоративную культуру, значит, пришло время эти правила менять. Об этом и многом другом RB.ru рассказала  Вице-президент по организационному развитию Yota  Светлана Ершова.

- Я наслышана, что в компании практикуется нестандартный, необычный HR-подход. Чем же он нестандартен?

- Говоря об HR-политике компании, можно говорить как о конкретных принципах, которые существуют в различных областях работы с сотрудниками, начиная от приема их на работу, развития и заканчивая нашим расставанием с сотрудниками, так и о неписаных правилах по которым мы совместно живём и работаем, например,  возможность выбора  удобного графика работы, которая есть у сотрудников. Для компании важен результат, а не время, когда люди приходят и уходят из офиса. При этом, есть время (с 11 до 17), когда сотрудники должны быть на работе для того, чтобы эффективно решались задачи, требующие совместной работы.

Что касается оплаты труда: мы ориентируемся на уровень выше среднего по рынку, в компании отсутствует бонусная система для всех сотрудников (кроме тех, кто занимается продажами и обслуживанием абонентов). Оборотная сторона каждой бонусной модели состоит в том, что большинство сотрудников изначально настраиваются на целевой бонус, который компания им озвучивает. И в момент, когда нужно с человеком говорить о том, что что-то было сделано не так, и что в следующий раз нужно делать больше и лучше, разговор переходит в плоскость денег и уходит от сути вопроса. Нам не подходит эта модель.

- Чем кроме зарплаты поощряете сотрудников?

- В зависимости от масштабов достижения можем написать историю на портале, подарить какой-то приятный пустячок – например, наши корпоративные сувениры или билеты на концерт – тут мы ориентируемся на человека. За более весомый вклад можно получить и более дорогой подарок. Их мы вручаем лучшим сотрудникам по итогам работы за год. Система поощрений устроена таким образом, что мы благодарим людей по факту того, что они сделали. Если было достигнуто что-то выдающееся, то в нашей компании это не останется без ответа.

- Какой социальный пакет компания предлагает своим сотрудникам? Есть ли он?

- Да, соцпакет у нас достаточно широкий: он начинается с привычных медстраховки и страхования жизни, мобильной связи и интернета и простирается до 100% оплаты больничного листа, компенсации занятий спортом, иностранным языком. Кроме этого, в компании существуют дополнительные выплаты в зависимости от семейных обстоятельств сотрудников.

- Какие отношения, какая субординация приняты в офисе?

- У нас в офисе очень открытая и демократичная культура взаимодействий. Недавно у нас появилось первое, и пока единственное, правило относительно субординации – «правило двух встреч». Чтобы не проводить много времени в рабочих спорах и не тратить попусту дорогое время сотрудников, вопрос, который не могут решить в течение двух встреч, эскалируется. А в остальном, каждый сотрудник может задать любой вопрос руководителю компании, причем часто это делается публично - в корпоративной социальной сети.

 - Был ли у вас образец для подражания при выборе  корпоративной культуры?

- Главный идеолог в компании – это Денис Свердлов. Именно у него было целостное понимание того, какой должна быть Yota. С другой стороны, мы присматриваемся ко всем инновационным решениям в плане работы с персоналом, которые появляются у других компаний. Если идея нам кажется удачной, то мы ее к себе стараемся применить. Например, в плане того, какая атмосфера может быть в контактном центре, нам понравилась американская компания Zappos. Много чего делают другие компании: Google, Netflix… Мы стараемся быть открытыми к новой информации.

 - Что вы позаимствовали, а что является именно вашей разработкой?

 - На самом деле, эта история про бонусы, которую я вам рассказывала, это «йотовская» разработка. Мы опирались на различного рода социологические исследования в области мотивации персонала, в частности все читали книгу Дэна Пинка "Drive" - как раз по проблеме, связанной с мотивацией людей. Но, тем не менее, какого-то примера перед глазами не было - мы здесь выступили пионерами. Спустя где-то пару месяцев после введения «безбонусной системы», прошла новость о том, что в компании Google были проведены похожие изменения.

Ещё одно наше изобретение - Yota Air. У многих компаний есть возможность позволить сотрудникам какое-то время работать вне офиса. Но мы предлагаем большинству людей работать вне офиса в какой-то конкретный день, и это сугубо наша разработка. Yota Air проводится не только летом, но и весной, и осенью. Летом их удобно проводить, потому что есть дополнительные места, такие как парки, но и осенью-зимой люди находят какие-то необычные места. Например, библиотеки пользуются особой популярностью.

 - Как считаете, есть какие-то конкретные результаты, к которым привела именно ваша корпоративная культура?

- Самый главный результат, к которому мы стремимся, – это удовлетворенность наших клиентов. И мы точно знаем, что на него очень влияет степень удовлетворенности сотрудников. Другим результатом является то, что компания у нас достаточно эффективная. Мы меряем себя по различным показателям, как, например, оборот на сотрудника, и сравниваем себя с рынком по этим показателям, и понимаем, что уровень эффективности компании высокий. Ну, и кроме того, низкая текучесть персонала: людям приятно приходить на работу, и мы надеемся, что это их делает более творческими и открытыми к инновациям.

- По нашим сведениям, рабочий день в компании длится десять часов, иногда сотрудники вынуждены работать по субботам. Об этом рассказал один из ваших сотрудников. Он также сказал, что вы прямо предупреждаете об этом на собеседовании. Есть за переработки какие-то компенсации и насколько правдива вообще эта информация?

- Да такое происходит, но не со всеми и не всегда. Вообще, для работников интеллектуального труда в 21-м веке этот вопрос – не очень правильный. Рабочий день и личное время настолько перемешались, что очень сложно границу между ними провести. Я, например, несколько раз в течение этих выходных проверяла свою почту, читала какие-то статьи по работе. И как расценивать это время: как рабочее или как личное? Наверняка в любой компании есть моменты, когда люди работают больше, чем планировали, когда аврал случается, но главное, на мой взгляд, то, что люди, которые хотят добиваться успехов, всегда работают больше и с большей отдачей, чем другие. Поскольку Yota стремится достигать больших высот, то и людей мы хотим видеть тех, которые готовы работать с полной отдачей. Поэтому еще на собеседовании мы говорим о том, что ожидаем высоких результатов. Но все-таки никогда не требуем, чтобы сотрудник сидел в офисе по 10 часов. Главное - не количество часов, проведенных в офисе, а результаты, которые показывает человек.

- Как компания планирует развиваться дальше в плане трудовых условий? Может, есть какие-то идеи?

 - Каждый раз, спустя некоторое время после реализации новых идей, мы понимаем, что можно сделать еще лучше. Поэтому все, что у нас в какой-то момент существовало, мы стараемся снова пересмотреть и улучшить. Постоянно проверяем себя и задаем вопросы, насколько у нас все хорошо.

 - А сотрудники высказывают какие-то свои пожелания?

 - Да, высказывают. Каждый год мы проводим опрос удовлетворенности сотрудников, в рамках которого у них есть возможность высказаться.  Кроме этого, на нашем внутреннем портале есть такой инструмент - «Есть идея», - и в его рамках каждый сотрудник может написать свои идеи насчет, например, маркетинга, продаж, жизни в офисе или наших устройств. Идеи поступают и руководству компании, и если они интересные, мы их воплощаем.

- Какой процент идей сотрудников обычно становится интересным для руководства?

- Здесь сложно сказать про процент, потому что часто бывает так, что сотрудник рассказывает свою идею, а мы понимаем, что уже движемся в этом направлении. А иногда бывают действительно новаторские идеи, тогда мы их прорабатываем и при удачном стечении обстоятельств воплощаем.

- Насколько нам известно, компания присутствует и в других странах. Есть ли принципиальные отличия в трудовой политике компании?

 - Принципиальных отличий нет, мы стараемся следовать единым принципам работы с персоналом. Другое дело, что есть какие-то локальные правила, продиктованные законодательством, мы им, конечно, следуем.

- Московский офис Yota стал победителем Best Office Awards 2010. Расскажите немного о нем и о том, как вы завоевали свой титул? Что конкретно отметили судьи, как вы над этим работали?

 - Прежде всего, жюри отметило, что офис Yota очень просторный, прозрачный и светлый. Весь офис – как на ладони, всегда можно увидеть, кто чем занимается. Атмосфера располагает одновременно и к неформальному общению, и к плодотворной работе. Авторы премии сказали примерно следующее: «От того, насколько просвещенным и открытым новому оказывается заказчик, зависит успех всего проекта. Именно поэтому у нас два главных приза — один получает команда архитекторов, а другой вручается представителю заказчика».

Если говорить о нашем петербургском офисе, то там достаточно много места отдано под удобные для взаимодействия зоны. Фактически на каждом этаже офиса есть такое пространство с диванчиками, где люди могут провести встречи не в формальной обстановке конференц-комнаты, а, комфортно расположившись на диванах. И, кроме этого, в офисе есть какой-то такой характер… очень много разных интересных мелочей, которые люди приносят на рабочие места, и у каждого свое персонифицированное пространство.