«Я плохой руководитель» — как это обнаружить и перестать им быть

Почему руководителям так сложно себя оценивать?

Почти каждый начинающий руководитель испытывает сложности с оценкой своих результатов. У линейных сотрудников чаще всего есть понятные и объективные показатели успешности.

Например, маркетолог за месяц провел все запланированные рекламные кампании и в каждой перевыполнил целевые показатели, получив бизнес-эффект, в несколько раз превышающий ожидаемый. В конце месяца окружающим и самому маркетологу очевидно, что он молодец.

Если же человек становится руководителем команды таких маркетологов, то начинает по большей части решать оперативные проблемы:

• сотрудник заболел — его надо кем-то заменить,
• тут конфликт — надо решать,
• кто-то собирается увольняться в разгар проекта — некому отдать.

Человек постоянно чем-то занят, работает по ночам и выходным, но нет конкретного результата, который давал бы однозначный ответ на вопрос, какой он руководитель. В случае неудачи человек может вернуться в линейные сотрудники с мотивацией: «Не хочу без конца решать чужие проблемы, отвечать за ошибки других и не получать от работы никакого удовольствия».

И даже у состоявшихся руководителей могут быть проблемы с адекватной самооценкой. В коротком отрезке времени можно быть сверхуспешным по поставленным бизнесом KPI и при этом в длительной перспективе разрушительно влиять на команду и компанию в целом.

Выстраивание и оптимизация процессов, управление людьми и проектами — не все в таких задачах можно количественно измерить, а разрыв между изменениями и результатами может составлять месяцы и годы.

Четыре вопроса, чтобы определить, хороший ли вы руководитель

На основе опыта оценки наших менеджеров могу предложить четыре вопроса, ответы на которые помогут человеку определить его точки роста в качестве руководителя команды, если в части выполнения производственных KPI все отлично.

Идут ли сильные люди в мою команду?

По нашим корпоративным исследованиям, люди при выборе места работы прежде всего ориентируются на личность будущего руководителя.

И нанимающий менеджер может оказаться «узким горлышком» в воронке привлечения ценных специалистов — он, как правило, не задумывается о том, что на собеседовании нужно человека, который личностно и профессионально уже состоялся, дополнительно мотивировать на работу под своим началом.

Читайте по теме: Как установить доверительные отношения с руководителем

Растут ли люди под вашим руководством?

Если вы руководите командой три-пять лет, то можете оценить прогресс людей, которые пришли к вам стажерами или специалистами среднего уровня.

Если явное продвижение вперед отсутствует, значит, сотрудники остались исполнителями задач по шаблону и не смогли перейти на ступень, когда они сами принимают решения и несут за них ответственность. И если освобождается позиция, которая требует такого уровня профессионализма, на нее приходится искать людей на рынке.

В этом случае и руководителю сложно перейти на новый карьерный уровень и получить продвижение, ведь на текущей позиции без него все развалится.

Насколько я управляю текучестью кадров?

Если увольнение ключевых сотрудников становится для вас каждый раз неожиданностью, значит, вы не вполне понимаете, что происходит в команде: это сигнал к анализу и пересмотру ваших отношений с подчиненными.

Как воспринимается неформальная культура моего подразделения?

Когда коллектив изнутри или извне оценивают как токсичный или как «серпентарий единомышленников», точкой роста руководителя будет как раз создание здоровой коммуникации внутри не только команды, но и между смежными отделами, выявление проблем и работа над имиджем вашего подразделения.

Читайте по теме: Развить антитоксичность в команде: как повысить вовлеченность и найти источники роста

Что делать с «проблемными» ответами на вопросы?

Если какой-то из ответов требует ваших действий и внимания, то вот что может стать первыми шагами на пути исправления ситуации.

Если вы — «узкое горлышко» найма

В этом случае необходим взгляд со стороны, например, опытного HR-специалиста. Вместе с экспертом нужно разобрать одно или несколько собеседований, можно разыграть собеседование по ролям.

Специалист проведет диагностику:

• что с вашей стороны было сделано хорошо,
• какие навыки стоит улучшить.

Это могут быть, например, навыки продаж и самопрезентации — ведь на собеседовании мы продаем нашу позицию соискателю так же, как он нам продает навыки и опыт.

В моем опыте были случаи, когда небольшое изменение процесса решало проблему: например, менеджер отказывался от избыточного тестового задания для сильных кандидатов.

Если в команде не хватает сильных специалистов

Руководитель либо их не нанимает, либо не дает сотрудникам развиваться.

Одни из ключевых инструментов развития:

• делегирование, без которого не может быть профессионального роста,
• расширение новыми вызовами привычного перечня задач, который человек уже хорошо освоил.

Например, руководитель одной из наших сервисных команд не хотел брать в нее менеджера с впечатляющими навыками и опытом. Он сомневался, хватит ли ему собственных компетенций, чтобы управлять человеком такого уровня.

В итоге он преодолел сомнения, и оба менеджера благодаря совместной работе профессионально выросли и перешли на следующие ступени карьерного развития в компании.

Если есть проблемы с текучестью кадров

Решение здесь зависит от бизнеса и департамента, которым вы управляете. Если в вашем направлении традиционно высокий уровень ротации кадров, следует не бороться с неизбежным, а улучшать и ускорять процессы найма и адаптации персонала. Если же показатели влияют на результаты, стоит проанализировать реальные причины ухода специалистов и найти способы решения проблем.

У нас принято регулярно собирать отзывы о менеджере у руководства, коллег, подчиненных, партнеров.

Один из наших менеджеров проектов Владимир в начале не очень понимал, зачем вообще нужна такая сторонняя оценка. При этом в отзывах многие сотрудники говорили, что он относится к ним лишь как к ресурсу, и это мешает эффективной работе в команде.

На этом он не остановился и внес реальные изменения во взаимодействие с людьми. Сейчас его команда совершенно иначе и позитивнее отзывается о работе под его началом.

Если имидж вашего департамента далек от желаемого

Нужно определить, насколько он влияет на значимые для вас показатели. Прилагать усилия стоит, если из-за негативного образа от вас уходят ценные сотрудники или есть проблемы во взаимодействии с заказчиками и другими департаментами.

Сценарий дальнейших действий зависит от того, сколько у вас человек в отделе — пять с половиной или пятьсот. Если у вас большое подразделение, желательно провести опрос в компании по работе отдельных групп и отделов. Результаты таких исследований необходимо подкрепить личными беседами с руководителями смежных и вышестоящих подразделений.

Читайте по теме: Как стать эффективным руководителем? Следуйте этим 12 шагам

Отдельно обратите внимание на то, как вы сами взаимодействуете с другими отделами и что говорите о них своему персоналу. Очень часто сотрудники просто копируют поведение начальника. В таком случае изменения нужно начинать с себя.

Уволиться — выход, но не решение

Иногда человек в таких ситуациях выбирает ничего не менять в себе и уволиться. В этом случае в резюме HR-специалист видит, что руководитель меняет работодателя в среднем через год–два.

Если подобный сценарий с завидной регулярностью воспроизводится, человеку стоит попробовать остановиться и проработать проблему. Нужно запустить рефлексию:

• что в возникшей ситуации может быть вашей ответственностью,
• какие действия и решения могли к этому привести.

И именно преодоление таких кризисных моментов в итоге приводит к росту руководителя. Это дает то чувство профессиональной состоятельности и движения в верную сторону, которое помогает пережить сложные периоды и спады в карьере, с которыми сталкиваются почти все и в которые сложно опираться лишь на формальные показатели успешности.

Еще один вопрос, который полезно задавать себе регулярно

Руководители часто фокусируются на вопросе: «Зачем мне сотрудники?» и ищут способы более эффективно использовать человеческий ресурс в целях бизнеса.

Этот вопрос — «Зачем я сотруднику?».

Спросите себя, нужны ли вы команде, только чтобы согласовывать отпуска и подписывать документы, или действительно помогаете людям достигать целей и расти в личностном и профессиональном плане. Можно попробовать предположить, как могли бы на этот вопрос ответить сами сотрудники.

Читайте по теме: Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками

Особенно важно понимать, что ценного вы предлагаете и делаете для команды, если в ней собрались сильные профессионалы. И даже если вы уже состоявшийся руководитель, такая рефлексия поможет определить личные точки роста — те индивидуальные вызовы, приняв и справившись с которыми вы сможете выйти на совершенно другой уровень управления и взаимодействия с людьми.

Вы сможете работать над общими целями в единой команде, «стае» единомышленников, в которой целое всегда больше суммы его частей.

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney