Ошибки руководителя, которые уничтожают PR компании

Первое место поделили между собой такие причины, как загрузка директора компании и отсутствие совместных KPI с другими отделами — 47,4% отметили их главными блокерами.

Второе место у ответов «приходится долго доказывать, что какая-то активность нужна, и как правильно ее сделать, чтобы получить результат» и «у команды нет понимая, зачем писать кейсы, участвовать в конференциях и т. д.» — 36,8%.

В том же опросе я попросила рассказать, с кем конкретно из команды коллегам сложнее всего выстраивать коммуникацию.

Первое место занял отдел разработки, который, как правило, глубоко погружен в производственные задачи и не готов выделять время ни на что другое. А вот второе место вновь заняли CEO и основатели компаний.

Но почему возникают такие сложности во взаимодействии? За годы работы я вывела пять самых частых ошибок, которые совершают руководители, когда речь заходит о PR. Рассказываю, как их не допустить (или исправить).

Ошибка №1. Не доверять команде и становиться бутылочным горлышком

Когда вы оставляете за собой последнее слово, вы невольно становитесь «бутылочным горлышком». Например, если кейс или материал уже написан и прошел проверку на фактчекинг и соблюдение NDA, а директор по маркетингу одобрил его с точки зрения привлекательности и пользы для читателя, руководитель все равно может тормозить процесс, чтобы лично все перепроверить.

Из-за чего то, что должно выйти быстро, не выходит, момент упущен и это демотивирует команду: если вы не успеваете вовремя дать обратную связь, задачи уходят «в стол», что убивает энтузиазм.

Пример: команда оплатила подачу работы на конкурс за 120 тыс. рублей, но CEO, несмотря на постоянные просьбы, не согласовывал кейс вовремя, и сроки подачи истекли. В итоге — слитые бюджеты, работа команды «в стол» и отсутствие потенциальных наград.

Кроме того, любой PR-специалист, и я в том числе, неоднократно сталкивался с ситуациями, когда не успевали выпустить комментарий или пресс-релиз в СМИ, потому что ждали согласования от CEO или вносили многочисленные правки.

Что делать, чтобы избежать таких ситуаций?

• Постепенное делегирование. Начните с введения ежедневных синков с командой, но со временем, когда она войдет в ритм, исключите себя из них.
• Регулярные чекины. Введите еженедельные встречи для обсуждения KPI и прогресса, чтобы отойти от микроменеджмента.
• Стандартизация качества. Создайте чек-листы и четкие критерии оценки. Это поможет команде понимать ожидания и работать более автономно.
• Проводите ретроспективы. Отслеживайте, какие задачи делались долго и разбирайте, почему. А выводы выносите в чек-листы.

Ошибка №2. А где лиды? Или необъективные ожидания от PR

Одна из самых популярных фраз, которые я слышу, особенно от небольших агентств и начинающих руководителей: «А где лиды?». Многие CEO ошибочно полагают, что любая PR-активность должна приносить лиды и мгновенный результат, и если их нет, значит, специалист не справляется.

Часто руководители упускают из виду и тот факт, что для получения лидов нужно не только генерировать интерес, но и иметь налаженные процессы продаж и достаточно ресурсов для реализации проектов. В случае с крупными чеками или сложными B2B-продуктами это особенно актуально: клиенты принимают решения долго, и результат PR-активностей может проявиться только через несколько месяцев.

Пример: мероприятия — это один из инструментов, через который можно получать заявки. Поэтому мы запустили встречи «E-com и Вино» для ecom-директоров, на которые приглашаем потенциальных клиентов. После первого мероприятия мы получили несколько лидов, но первая продажа состоялась только через 8 месяцев на сумму 16 млн рублей.

Что делать, чтобы ожидания были оправданы?

• Посчитать ROI (Return on Investment), возврат инвестиций и точку безубыточности каналов привлечения. Основываться можно на ретро данных для выбора каналов, которые стоит масштабировать, а также ориентироваться на среднюю конверсию по другим каналам привлечения.
• Учитывать ассоциированные конверсии, так как есть каналы, которые формируют знание о бренде и работают на репутацию и имидж компании.

Ошибка №3. Бояться выводить своих сотрудников «в свет»

Многие CEO компаний опасаются выводить своих сотрудников «в свет». Например, они соглашаются на публикацию статьи, но просят указать, что материал подготовлен «сотрудниками компании», без упоминания конкретных имен.

На конференциях я часто задаю вопрос: «Кто боится, что сотрудника переманят конкуренты, если их “показывать” всем?» — и каждый раз минимум 8 из 10 руководителей поднимают руки.

Пример: действительно, был случай, когда на конференции TeamLead Conf после выступления нашего разработчика к нему подошли из другой компании и схантили. Такое может случится, тем более если сотрудник уже думал о смене работы. Но при этом 9 из 10 сотрудников регулярно получают предложения от других компаний, но остаются работать с нами, потому что видят в этом ценность.

Что делать?

Если сотрудника действительно захотят переманить, это произойдет в любом случае. Но если в компании созданы комфортные условия, сотрудника ценят, развивают и поддерживают, он вряд ли захочет уходить. Вместо того чтобы бояться конкуренции с другими работодателями, стоит направить внимание и силы на то, чтобы превратить своих сотрудников в амбассадоров бренда.

Ваши разработчики, менеджеры, маркетологи — могут помочь вам в продвижении компании.

Поэтому не бойтесь конкуренции. Лучшая защита от «охоты» за вашими сотрудниками — это создание среды, из которой не хочется уходить. Сотрудники — это не просто ресурс, это лицо компании. Используйте их потенциал, чтобы строить сильный бренд и привлекать новых клиентов и новые таланты.

Ошибка №4. Не планировать бюджет на продвижение

PR требует бюджета, и планировать его нужно заранее. Помимо расходов на зарплаты и рекламные системы и интеграции, необходимо учитывать дополнительные затраты, такие как дистрибуция материалов или продвижение выступлений на конференциях.

Молодые компании и небольшие агентства зачастую допускают одну и ту же ошибку, с которой я сама сталкивалась на старте своей карьеры — планировать бюджет на маркетинг по мере поступления денег, вместо того чтобы планировать их на год вперед и закладывать в косвенные расходы. От этого в том числе и происходят кассовые разрывы.

Планировать бюджет нужно до начала финансового года (ноябрь-декабрь), чтобы заранее понимать, какая сумма будет в косвенных затратах — а это влияет на рентабельность всей компании. При этом квоты должны быть гибкими, поскольку ситуация на рынке постоянно меняется. Выходить за пределы квоты нельзя, но можно перераспределять бюджет между задачами.

Пример: был случай, когда на стратегической сессии при планировании годовых маркетинговых активностей вместе с основателем компании мы отказывались от участия в одной известной выставке. Но за месяц до ее проведения он решил, что нам все же необходимо в ней участвовать, из-за чего пришлось перераспределять бюджет.

Важно понимать, что это нормально, перераспределять бюджет, если, например, мы можем заменить активность на более актуальную, или конференция отменяется и освободившиеся деньги перераспределить организацию собственного мероприятия.

Как формировать квоты

На PR и маркетинг лучше закладывать 3–7% от оборота компании за прошедший год (без учета транзитов). Например, если оборот компании за 2024 год (без транзитов) составляет 100 млн рублей, то на продвижение можно заложить 5% от оборота — 5 млн рублей (включая ФОТ).

Можно увеличить бюджет на продвижение с учетом предполагаемого роста компании в следующем году: если предполагаемый рост 20%, то на бюджет закладываем уже 6 млн рублей.