Декомпозиция бизнеса: основные способы и инструменты финансового роста

Декомпозируйте и властвуйте

Декомпозиция бизнеса — это процесс разложения сложной бизнес-деятельности на более простые, понятные и управляемые компоненты. Это позволяет лучше планировать ресурсы, оптимизировать процессы и увеличить эффективность работы.

Есть пять основных видов декомпозиции бизнеса:

1. функциональная (производство, маркетинг, финансы, пр.);
2. процессная (закупка, производство, продажа, пр.);
3. организационная (департаменты, отделы, группы, команды, пр.);
4. иерархическая (стратегический, тактический, операционный уровень);
5. компонентная (отдельные продукты, услуги, системы).

Отдельно такие декомпозиции обычно не проводятся. Но в сочетании друг с другом они позволяют детально проанализировать бизнес-систему, определить взаимосвязи между единицами разного порядка и переоценить зоны ответственности.

Базовое направление декомпозиции — воронка продаж. В этом случае на составляющие по нисходящей раскладывается маркетинг и продажи. Например: рекламные инструменты, бюджеты, лиды, квалифицированные лиды, назначенные встречи, проданные товары, средние чеки и далее.

Также разделяются расходы: сумма закупки, зарплата, аренда, налоги и прочее. Обычно анализа этих трех составляющих достаточно, чтобы найти новые пути развития бизнеса и в разы увеличить выручку.

В декомпозиции должен участвовать не только владелец бизнеса или другой управленец-инициатор проекта, но и руководители отделов и менеджеры, которые знают практические, а не теоретические бизнес-процессы компании.

Полезно привлекать внешних специалистов — бизнес-консультантов и целые проектные команды. Они помогут привнесут сторонний взгляд на процессы и инструменты. Кроме того, такие специалисты проведут декомпозицию быстрее — будут отслеживать тайминг и управлять ресурсами.

Для самостоятельной работы над декомпозиции будут полезны Microsoft Visio (программа для построения блок-схем и диаграмм) и такие инструменты для управления проектами, как Trello.

Семь шагов для декомпозиции бизнеса на примере юридической компании

1. Обозначьте цель декомпозиции. Например, найти способ вырасти в 10 раз за четыре месяца.
2. Идентифицируйте основные бизнес-процессы (процессная декомпозиция).
3. Разделите каждый бизнес-процесс на отдельные задачи и функции. В юридической компании мы взяли текущие показатели по маркетингу, посчитали количество заявок, стоимость заявки, конверсию во встречу, в сделку, стоимость заявки, стоимость клиента.
4. Определите ответственных за выполнение каждой задачи и функции, установите цепочку командования.
5. Установите взаимосвязи между задачами и функциями как внутри одного бизнес-процесса, так и между несколькими граничащими друг с другом. Определите порядок выполнения.
6. Рассчитайте необходимые ресурсы для выполнения каждой задачи.
7. Определите ключевые показатели эффективности для каждой задачи и функции — максимально оцифруйте бизнес-процессы.

Например, в юридической компании декомпозировали продажи, количество входящих обращений, назначенных встреч, заключенных договоров, первых оплат, суммы оплат и заключенных договоров.

Экстраполировали собранные ранее данные на поставленную цель (выручка 10 млн руб. в месяц) и рассчитали нормативы в отделах маркетинга, продаж, исполнения обязательств и так далее. Исходя из этого поняли, какой штат нужен для достижения целей.

Также учли административные расходы, такие как: аренда, содержание офиса, софт, лицензии и т.д. Полученную информацию мы систематизировали и собирали в таблицу. В результате увидели, какой должна быть компания, чтобы делать выручку 10 млн руб. в месяц.

Декомпозиция бизнеса — это аналитический инструмент для поиска точек роста. Это не конечный процесс. После нее нужно заполнить пробелы и обновить бизнес-процессы. Декомпозиция нужна только тем, кто готов к изменениям, ведь ее итоги могут быть неожиданными.

Например, в юридической компании мы обнаружили, что стоимость заявки не так сильно влияет на рентабельность, как средний чек: при стоимости заявки 900 руб. рентабельность чистой прибыли составляет 27%, а при стоимости заявки 700 руб. — около 28,5%. В то время как увеличив средний чек на 15% удалось увеличить рентабельность чистой прибыли до 32%. И это открытие повлияло на уже устоявшиеся процессы маркетинга и продаж.

Кейс: х2 оборот за год — управляя процессами, а не людьми

Компания по производству и монтажу беседок и детских площадок решила увеличить оборот в два раза за год при достойных показателях 250 млн руб. в год.

Сперва мы разделили бизнес-процессы по крупным направлениям: продажи, производство на аутсорсе, закупка готовых изделий за рубежом, закупка готовых изделий в России, доставка, монтаж. Разделили их на задачи и функции и определили ответственных менеджеров.

На этом этапе мы уже увидели проблему: менеджеры по продажам занимались одновременно поиском клиентов, прямыми продажами и последующим сопровождением проектов. Большая часть рабочего времени уходила на аккаунт-менеджмент уже привлеченных клиентов и времени на поиск новых не оставалось.

Также собственник узнал, что 50% чистой прибыли компании находится в дебиторской задолженности. Еще одна польза декомпозиции — возможность глубже погрузиться в собственный бизнес.

Затем мы декомпозировали цель на 500 млн руб. выручки в год и поняли, что при текущей модели юнит-экономики ее достичь невозможно. Нужно менять организационную структуру компании и создавать двухуровневый отдел продаж. Декомпозировав цель, мы заложили желаемую долю прибыли и вывели максимально допустимые затраты на штат и ведение проектов.

Вернулись к вопросу загрузки менеджеров и обнаружили, что они могут работать в два раза эффективнее при прочих равных, если им в помощь нанять профессиональных сметчиков, каждый из которых может вести около 10 проектов. Получили такую структуру взаимодействия: менеджер продает проекты и услуги, а сметчик производит расчеты для клиента.

Так штат пополнили три менеджера по продажам, два сметчика и еще один руководитель. А новая система мотивации стала включать в себя премию за полную оплату проекта, чтобы дополнительно вовлечь менеджеров в закрытие сделки и сокращение дебиторских задолженностей.

После декомпозиции цели и обновления отдела продаж пришла очередь маркетингового отдела. Мы увидели, что при увеличивающихся объемах и более эффективной структуре компания может платить за конечного клиента на 30% больше, а значит, использовать новые инструменты привлечения клиентов.

Итогом декомпозиции стали новые организационная структура и финансовая модель, а также обновленная система мотивации в компании. Это позволило разработать план по достижению цели в 500 млн руб. выручки в год. Собственник увидел, как выстроить управление процессами, а не людьми, что привело к повышению эффективности работы всей компании.

Точка отсчета для бизнеса и не только

Декомпозиция — не панацея от всех проблем, но универсальный аналитический инструмент, который позволяет детально рассмотреть процессы в компании и определить зоны роста и ответственности. Это начало пути: за ним следуют месяцы работы для реализации новой стратегии развития.

Овладев этим инструментом, можно регулярно проводить ревизию бизнеса, постоянно его развивать и масштабировать.

К тому же декомпозицию можно использовать не только в рабочих процессах, но и в личной жизни: в ситуациях от покупки подарков до планирования отпуска или ремонта. Разделение большой задачи на мелкие и достижимые подзадачи помогает составить план действия и оценить необходимые ресурсы, а главное — увидеть прогресс. Это может стимулировать мотивацию и позволяет чувствовать себя более продуктивным и успешным.