Дисконнект с маркетологами и работа с документами: что бесит ваших менеджеров по продажам

Несправедливое распределение новых клиентов и лидов, а также отсутствие прозрачной отчетности

Когда менеджеры работают на входящем трафике (особенно если его объем ограничен маркетинговым бюджетом), им важно понимать, по какому принципу распределяются входящие лиды. Поэтому надо определиться со следующими вопросами:

• все ли менеджеры получают одинаковое количество лидов или более опытные получают на определенный процент больше;
• с лидами высокой категории (более склонными к покупке) работают менеджеры любой квалификации или более высокой;
• что происходит при повторном обращении клиента, с которым раньше работал другой менеджер и т.д.

Непрозрачность в вопросе распределения клиентов, отсутствие информации о том, кто и сколько лидов получил, какие у каждого менеджера конверсии — все это может породить домыслы и слухи, а этой прямой путь к нездоровой обстановке в коллективе.

Совет: информация о том, как распределяется входящий трафик, должна быть понятна и открыта для менеджеров. Пропишите эти правила и разместите в доступном месте.

Также необходимо написать правила работы с повторными обращениями, поскольку клиенты могут пропадать, а затем вернуться с новой заявкой. Есть риск, что при звонке они попадут к новому менеджеру, который не в курсе истории общения клиента с компанией.

Здесь поможет автоматическая маркировка дублей CRM-системой и правило: если кто-то уже работал с этим клиентом до определенной стадии (зависит от цикла сделки), то лид возвращается ему.

Разбирайте на общих собраниях отчетность: сколько лидов получил за неделю или месяц каждый продавец, какие у них конверсии по воронке продаж, кто лидирует по количеству продаж и выручке. Это будет дополнительной мотивацией для лидера. А тем, кто хочет дотянуться до его показателей, будут понятны ориентиры.

Работа с документами

Психотип менеджера по продажам отличается от бухгалтерского или юристского. Как правило, менеджеры не любят бумажную работу, такую как согласование и сбор документов, и особенно — работу по внесению изменений в договор по инициативе клиента.

Когда в компании нет понятного регламента подписания и согласования внесения изменений в договор — это серьезная проблема для нового менеджера.

Еще одной менеджерской болью может быть заключение с клиентом договора по устаревшей форме и необходимость переделывать все документы.

Совет: если объем задач позволяет, возьмите в отдел продаж специалиста по документообороту, который будет отвечать за подготовку и подписание договоров, сбор документов. Это может быть эффективнее, чем контролировать каждого менеджера на предмет отсутствия у него задолженности по документам.

Если задач для специалиста по документообороту недостаточно, вам поможет реестр шаблонов от юридического отдела, где содержатся и регулярно обновляются разные типы документов (договор с клиентом из России, договор с клиентом из СНГ или другой страны, соглашение об изменении сроков договора и т.д.). В таком случае для менеджеров должно действовать правило — всегда брать новый документ из шаблонов.

Значительно улучшить работу с документами поможет правило: комиссии менеджерам выплачиваются только после сдачи полного комплекта документов. Так сбор документов станет необходимой частью объема работ для получения премии.

По теме: Рутина, устаревшие материалы или мотивация «для середнячков»? Что бесит ваших менеджеров по продажам

Токсичные и дотошные клиенты

Токсичные люди всех бесят; менеджеров тоже. Некорректное, предвзятое или надменное поведение клиентов — то, с чем сталкивается каждый, кто работает в продажах.

«А почему так дорого?», «Расскажите, чем вы лучше конкурентов», «Не рассказывайте мне про успешный успех!» — лишь некоторые из фраз, которыми клиенты хотят сбить с толку менеджера по продажам. Некоторые клиенты начинают нахваливать конкурента с посылом «не то, что вы» и т. д.

Одним из примеров такого поведения в продажах франшизы служит заявление клиента — не хочу слушать про ваших успешных франчайзи партнеров, лучше расскажите мне, сколько у вас было расторжений, почему они происходят, ведь вы говорите, что франшиза работает. В ответе на этот вопрос мы придерживаемся открытости и делимся с клиентами информацией о количестве расторжений с франчайзи партнерами и причинах, по которым это происходит.

Совет: Позаботьтесь, чтобы менеджеры были в курсе всех ваших преимуществ на рынке. Для этого выявите ваших основных конкурентов и составьте сравнительную таблицу. Проводите встречи менеджеров с отделом продукта для обсуждения всех обновлений и нововведений и пр.

Составьте вопросы, которые помогут вернуть клиенту его возражение. Например: «Что именно по вашему мнению выгодно отличает этого конкурента от нас» или «По каким критериям вы выбираете продукт (по цене, поддержке и т.д.)?» Это поможет отработать каждое такое возражение.

Если в ходе вашей работы происходят какие-то негативные ситуации, вышедшие в публичное пространство, обеспечьте менеджеров информацией, почему это произошло и что делается, чтобы ситуация не повторилась.

Кросс-продажи без мотивации

Нередки случаи, когда у менеджера в плане продаж есть определенные продукты, но появляется новый продукт или целое бизнес-направление. Как правило, менеджерам «спускают» очень сырой продукт, ставят план по его продажам, но так как он еще «докручивается», менеджеров никак не мотивируют за работу с таким новым продуктом. В этом случае нужно помнить: если люди работают за бонусы, то работа без них будет им малоинтересна.

Совет: всегда анализируйте мотивацию менеджеров, прежде чем ввести новый продукт. Посмотрите на этот продукт их глазами — если у них есть проверенный продукт, за который им платят бонусы, то почему они должны тратить время на продажу того, за что не платят, забирая это время у своих бонусируемых продаж.

Решением может быть временная мотивация (вы сразу озвучиваете, что продукт и мотивация еще будут меняться) или конкурс среди продавцов — кто больше всех продаст нового продукта.

Плохое взаимодействие с отделом маркетинга

Классика жанра плохой связки «маркетинг – продажи» — когда про маркетинговую акцию продавец узнает от покупателя. Маркетологи так хотели быстро запустить новую акцию, что не успели проинформировать отдел продаж об ее старте. В итоге у отдела продаж нет ни развернутого описания акции, ни ответов на часто задаваемые вопросы, которые уже пошли.

Другой вид проблемы — одновременный запуск нескольких акций или гипотез, для каждой из которых предусмотрен отдельный сценарий действий менеджера. В этом случае менеджерам может быть сложно разобраться одновременно с несколькими инновациями. От этого качество реализации пострадает и конверсия в продажу будет ниже. Пример из практики: недавно мы запустили тестирование одновременно двух новых каналов трафика, для каждого из которых был предусмотрен отдельный скрипт, новые этапы в amoCRM и некий объем ручной работы менеджера. Получилось, что менеджеры путались между этими гипотезами, нам пришлось оставить только одну из них, а к запуску второй вернуться через месяц.

Совет: запускайте разные гипотезы последовательно или, если такое возможно в вашей команде, разделить ее на группы, каждая из которых работает с разными инициативами.

Не хочу лишний раз писать банальное про «заблаговременное информирование продажников о запускаемых акциях и наличие ответов на часто задаваемые вопросы». Но без этого не стоит запускать ни одну инициативу.

Низкий уровень сервисной поддержки и постпродажных услуг (особенно если ваш продукт предполагает повторные продажи)

Нахамили в сервисном центре? Вовремя не решили вопрос по обслуживанию? Нет обратной связи по срокам? Клиент в любом случае разъярен и идет с претензий к менеджеру: «не такой сервис вы мне продавали».

И менеджер вынужден идти разбираться, так как понимает: если вопрос не решить, второй раз клиент у него ничего не купит. Одновременно он и сам, возможно, начинает злиться, так как сам он работал хорошо, но «что-то пошло не так».

Совет: здесь не обойтись без наличия у сервисных подразделений метрик по оценке удовлетворенности клиентов сервисом, продуктом и т. д. Без этого вы будете обречены постоянно гнаться за новыми продажами. И одновременно снижать вероятность повторных продаж и развития отношений с текущей базой, хотя именно это в большинстве случаев выгоднее.

Какой из этого вывод

Как видите, многое из этой статьи доступно, если смотреть на продажи глазами менеджеров. Но изменить это может именно руководитель, который отвечает за бизнес-процессы внутри подразделения, за наличие у сотрудников необходимых материалов и за взаимодействие с другими отделами.

Менеджеры по продажам находятся в постоянной борьбе с внешним миром за внимание и деньги клиента. Всем будет только лучше, если они будут эффективно тратить энергию на непосредственные свои обязанности, а не на преодоление препятствий внутри компании.