«Я делегирую не только задачи, но и успех». Пять правил, которые приведут бизнес к росту

1. Перестаньте делать всё самостоятельно

Первое время при управлении компанией было непонятно, что делать, как влиять на результат. Хочется всё переделать, так как кажется, что сам можешь лучше.

Линейные сотрудники медленные. Очень сложно отпустить операционную деятельность. На обучение и адаптацию менеджера требуется время, а сам я могу решить вопросы очень быстро. Берешь руководителей — они начинают страдать от микроменеджмента. Начинаешь впадать в крайности: от погружения везде — до полного отстранения с верой в компетенцию руководителя. Через всё это мы прошли.

Решение написано, наверное, в сотне бизнес-книг. Это — привлечение в компанию людей, которые более компетентны, чем ты сам. Возможно, кому-то сложно на это пойти: кажется, что ты теряешь власть и контроль над бизнесом. Но это простое правило — ключ к развитию компании. Не быть самым умным в команде — вообще один из самых важных аспектов управления, над которым стоит работать.

Важно понимать, что у всех есть сильные и слабые стороны. Не бывает идеальных людей.

У нас в компании оба фаундера погружены в операционную деятельность. Обязанности разделены в соответствии с сильными сторонами каждого. Например, я активатор, и мне нужно проверять действиями все гипотезы. Я допускаю, что анализ тоже бывает нужен и что дискуссии и обсуждения дают ценные результаты, но в глубине души я уверен, что добиться чего-то можно только реальными делами. Только благодаря делам что-то происходит. Только действие ведет к результату.

Мой партнер уравновешивает меня, проводит стратегический анализ, замечает риски, предлагает альтернативы. Именно такое партнерство — залог принятия взвешенных решений и всестороннего развития компании.

2. Планы достигаются, а не случаются

Было так, что в клиентском отделе за цифры никто не отвечал. Они случались.

«Как же я могу отвечать за цифры, когда клиент может вдруг остановить рекламную кампанию? А если сейлзы не привлекут новых денег?», — говорили байеры. «А если медиа-байер не сможет вылить нужные объёмы?», — отвечали сейлзы. «Почему такой план?», — спрашивали меня сотрудники, — «Обоснуй, пожалуйста, эти цифры».

Выход из этого болота был болезненным, он инициировал изменения в корпоративной культуре. Изменению ситуации сильно помог новый коммерческий директор, который принес с собой уверенность в том, что планы будут выполнены. Теперь у нас есть опыт достижения самых амбициозных целей за счет слаженной и упорной работы команды. Видна прямая зависимость результата от действий.

3. Технологичность — не пустой звук

Менталитет внешне схожих компаний, например, в Израиле или Германии, сильно отличается от российского. В европейских странах мыслят технологиями и длительными периодами. Никто не боится инвестировать вдолгую, для этого есть все условия. Наверняка и в России есть такие компании. Но мы были не такими. Мы двигались "step by step". Делали только то, что приносило прибыль. Да и как по-другому, если из инвестиций на старте у нас было только собственное время?

Мы поняли, что хотим построить компанию, которая будет жить десятилетиями. Не стремились надуть пузырь и сбыть его побыстрее. Мы осознали, что агентский бизнес, как у нас, имеет потолок в масштабируемости и низкую капитализацию, но не перспективы выхода на международный рынок.

С этого момента мы начали строить свой R&D. Набили кучу шишек, но и приняли массу верных решений. Например, наняли крутого специалиста из Израиля, в настоящий момент он Head of AdTech в «Яндексе». Он и дал толчок развитию нашего SSP-решения Feedwise. Следующем этапом стала покупка DSP вместе с сильной командой разработки. Так у нас сформировался собственный программатик-стек технологий.

Мы убеждены, что в будущем нечего делать без прямого доступа к трафику. Собственный программатик-стек позволяет нам на равных конкурировать с международными игроками в сфере мобильного ретаргетинга. Большая работа проделана для доработки DSP под нужды нашей ретаргетинг-платформы Getloyal. Фокус мы держим на in-app-инвентаре, накапливаем экспертизу по направлению, и это наше ключевое отличие от других DSP.

4. Помните о миссии компании

«Это же булшит, пустые слова и прерогатива госкорпораций и американских компаний!» Но примерно через 3-4 года пришло понимание, что нет.

Без миссии неясно, куда идти. Ради чего? Видение и миссия — неотъемлемые части лидерства. Корпоративная культура тоже существует, если набраться смелости ее увидеть. А вот совместить реальность с желаемым — дело долгой работы.

Возьмем Миссию Mobio. Мы оформили её на сайте, чтобы и наша внутренняя команда, и внешний рынок, клиенты и партнеры понимали, кто мы и куда движемся:

5. Продумайте долгосрочную стратегию

Мы задавались вопросом: как можно что-то планировать на год, два или даже пять лет вперед? Рынок стремительно меняется, компании открываются и закрываются, появляются новые технологии.

Оказывается, можно. Есть ландшафт, по которому движется компания. Ландшафт постоянно меняется, это необходимо принять как объективное условие. Мы стараемся ставить измеримые цели, по которым можно однозначно оценить результат, — без каких-либо полутонов или трактовок.

Существуют точки бифуркации, в которых меняется характер движения и компания начинает развиваться по-другому. В этих точках особенно важно отсечь неверные решения и выбрать верный путь.

С опытом приходит понимание, что большие дела не происходят быстро. Непросто применять принцип «легкий выбор — тяжёлая жизнь, трудный выбор — лёгкая жизнь». Очень хочется бежать по пути наименьшего сопротивления, рисковать небольшими ресурсами. На маленьких объемах это работает, но чтобы построить компанию с оборотами свыше 100 миллионов долларов на рынке AdTech, требуется совершать долгосрочные инвестиции.

Конечно, в каждой компании существуют свои подходы, которые приносят рост, но осознание этих пяти факторов будет полезным для любого бизнеса.