Встречи one-on-one: 7 принципов для руководителя

Какие цели и задачи решает формат

Культура личных встреч между руководителем и подчиненным для российских компаний относительно новая. Однако умелое использование такого подхода поможет сформировать сильную и лояльную команду, с которой достижение бизнес-целей компании будет проходить значительно легче и быстрее.

В теории принято разделять встречи 1–1 на два типа:

Ориентированные на целеполагание и обсуждение результатов. Этот тип наиболее распространён, и к нему часто прибегают во время испытательного срока сотрудника или в период работы над проектом. На таких встречах руководитель и подчинённый обсуждают задачи на конкретный промежуток времени — месяц, квартал, полугодие, а также промежуточные и конечные результаты.

Ориентированные на сотрудников. Фокус этих встреч смещается в сторону межличностных отношений между подчинённым и руководителем. Во время встреч стороны обсуждают вопросы и обмениваются информацией, на которую обычно нет времени на планёрках (или её не следует озвучивать в публичном пространстве), а также дают друг другу обратную связь и конструктивную критику.

Эффективная стратегия руководителя — сочетать оба этих подхода. Если первый тип обычно не вызывает у начальника трудностей, то эффективность второго может быть не вполне очевидной. Тем не менее встречи, ориентированные на сотрудников:

• укрепляют авторитет руководителя и позволяют оценить эффективность его стратегии;
• создают между начальником и подчинённым доверительные отношения, которые оказывают позитивное влияние на результаты в перспективе;
• помогают предотвратить проблемы, связанные с выгоранием подчинённых, и перераспределить нагрузку.

Негативный пример: в компании N слабая корпоративная культура, и в ней не уделяют внимания формированию доверительных отношений между руководством и подчинёнными. Как следствие, в компании текучка кадров. И хотя внешне причины неочевидны (к примеру, сотрудники получают конкурентную зарплату и ДМС), сотрудники сообщают рукводителю об увольнении, уже договорившись с новым работодателем о переходе. Причин для ухода может быть много, и одной из них часто является отсутствие открытости между руководителем и подчиненным. В итоге компании N приходится быстро искать специалистов на освободившиеся должности.

Позитивный пример: в компании Y руководитель вкладывает своё время в развитие отношений с подчинёнными и регулярно проводит 1–1-встречи. Они повышают степень открытости между сотрудниками и позволяют узнавать о новых идеях и решениях ещё на этапе их формирования. В ходе одной из таких встреч сотрудник заранее озвучил желание продолжить своё профессиональное развитие в другой компании. В этом случае руководитель получил возможность своевременно отреагировать на ситуацию и решить вопрос передачи дел без лишнего стресса для себя и команды.

По теме: 4 рабочих метода сплочения команды в онлайне

Семь принципов успешных встреч

Практика показывает, что универсального календаря и скрипта не существует. Частота встреч зависит от индивидуальных потребностей сотрудников. Но предлагаем руководителям придерживаться семи основных принципов.

1. Проинформируйте команду. Если подобный формат общения для коллектива в новинку, сообщите о нововведении и предложите попробовать. Это должно прозвучать не как бюрократическая директива, а как личная инициатива и желание руководителя ближе узнать свою команду.
2. Встречайтесь с сотрудниками на полчаса хотя бы один раз в четыре-шесть недель. Если возникла острая необходимость переноса, сразу фиксируйте новую дату и время, чтобы сотрудник не почувствовал себя незначимым.
3. Определите повестку встречи заранее. Когда сотрудники сами формулируют повестку для личной встречи, они становятся более продуктивными во время неё, потому что фокусируются на том, что их волнует. Предложите сотруднику указать ключевую тему встречи в приглашении и внесите свой вклад в подготовку, заранее составив несколько вопросов для прояснения и обсуждения.
4. Будьте готовы к ответам. Может оказаться, что сотрудник не подготовился к беседе или не знает, с чего начать, по нескольким причинам. Среди них — пока ещё не доверяет руководителю, не считает эти встречи полезными, перегружен работой. Ваша задача — выяснить причину молчания и спокойно, конструктивно на неё отреагировать.
5. Приносите на встречу всё своё внимание. Выстраивание доверительных отношений — тонкий процесс, в основе которого лежит искренняя заинтересованность руководителя узнать о жизни подчинённого.
6. Не используйте полученную на 1–1-встречах информацию в личных целях или для критики сотрудника. Построить отношения сложно, сломать — легко.
7. Проводите личные встречи 1–1 только с непосредственными подчинёнными. Если в отделе трудятся более 20 человек, то руководителю будет сложно уделить внимание каждому из них без ущерба собственной работе. Рекомендуем руководителям ограничиться беседами только с непосредственными подчинёнными. Таким образом, время, уделённое на беседы с сотрудниками, не повредит прочим обязанностям, а полученная информация не смешается.

По теме: «Пацаны не извиняются»: 6 главных ошибок IT-руководителя

Красные флаги 1–1-встреч

«Красными флагами» называют видимые и неочевидные сигналы в отношениях, на которые следует обратить внимание во избежание конфликтных ситуаций. Если руководитель замечает нижеследующие тревожные признаки, ему стоит скорректировать свою стратегию:

• Сотрудники отменяют заранее запланированные встречи. Похоже, на ваших встречах подчинённые не чувствуют себя в психологической безопасности или не ощущают искреннего интереса руководителя. Рекомендация: не критикуйте, будьте внимательнее, проявите активный интерес к визави, задав, к примеру, вопрос: «У нас есть 30 минут, на каких темах вы бы хотели сфокусироваться?».

• Сотрудник повторяет информацию, которую озвучивал ранее публично, не добавляя ничего нового, или говорит только хорошее. Сотрудник не доверяет и/или считает, что руководитель не сможет/не захочет участвовать в решении затруднения. Рекомендация: прямо спросите о плохом: «Что вас беспокоит? Не устраивает? Что можно сделать, чтобы вам стало комфортнее и интереснее?» Также важно выдерживать паузы, чтобы появилась возможность услышать ответ.
• Сотрудники не дают обратную связь на действия руководителя. Не так часто начальству удаётся получить обратную связь от своих подчинённых. И чем выше статус руководителя, тем это тяжелее. Отсутствие конструктивной критики — это также маркер отсутствия доверительных отношений. Рекомендация: помогите подчинённым сформулировать пожелания вопросом «Что я могу сделать или перестать делать как руководитель, чтобы вам стало легче работать со мной?».

Эффективность встреч один на один сложно измерить, как и любые другие межличностные отношения. Однако при соблюдении наших рекомендаций количество обязательно перейдёт в качество и даст свои плоды.

Фото на обложке: Freepik