Мнения / HR

Что делать, если проект забуксовал? Инструкция для начинающих тимлидов и начальников отделов

Разбираем 3 кейса.

01 ноября 2016, 17:07

Любой проект похож на несамоходную баржу. Пока его тянут, он движется, но если прекратить работу — он встанет. Bсе-таки с баржей проще — там всегда понятна причина остановки. А как выяснить, почему не движутся ваши разработки, и исправить ситуацию? Рассказывает Карина Свиридова, коммерческий писатель в команде «Битрикс24».

Ситуация 1. Проблемы на вашей стороне

Может ли строитель возводить несколько стен одновременно? Вопрос риторический. А вот при умственном труде ведение нескольких проектов — норма жизни. Это устраивает всех: и руководителя, который не ограничивает подчиненным нагрузку, и сотрудников, которые набирают столько проектов, сколько едва помещается на терабайтный хард. Но психофизиологически человек на круглосуточный труд не рассчитан — рано или поздно работоспособность падает.

Что делать?

Оглянитесь и оцените загруженность сотрудников. Хорошо работает простейший расчет — примерный объем работ по каждому проекту умножить на число проектов. Как измерительный прибор можно использовать CRM с учетом времени: там люди фиксируют, сколько потратили на работу по каждому проекту. Затраты легко суммируются и анализируются.

Если в итоговом отчете вы видите, что 90% ваших сотрудников работают по 14 часов в день — проект вы вряд ли сдадите в срок. Количество проектов на одного работника тоже немаловажно: когда их больше 8, стоит задуматься, так как при стандартном рабочем дне на долю каждого из них достанется меньше часа в день.

Проанализируйте структуру работ по проекту. Оцените, сколько времени понадобится вашим подчиненным — с учетом того, что продуктивность 8-часового рабочего дня равна 6 часам. По сути, выхода у вас два: равномерно распределить нагрузку или подключить сторонние мощности. Порой руководители также включаются в работу наравне с рядовыми исполнителями. Если вы крепкий профессионал — это хорошее решение проблемных ситуаций.

Ситуация 2. Дискоординация подразделений

«Мы вам завтра с утра пришлем данные», «Наш начальник уже ушел», «Ой, Игорь сегодня на конференции, он будет только послезавтра…». Вы никогда не слышали подобных фраз? Прекрасно — у вас отличная компания с идеально налаженным взаимодействием. Куда хуже, если вежливые извинения звучат каждый день, согласование не движется, и ваши сотрудники уже хотят отправить возмущенное письмо учредителю.

Что делать?

Пользуйтесь при планировании работ календарем корпоративного портала. Там можно отмечать планерки, дедлайны по проекту и другие важные вещи. Хорошо работают напоминания: заранее устанавливаете нужный временной промежуток, и коллега будет предупрежден о том, когда нужно его участие в согласовании. Если нужно скоординировать работу трех и более отделов, разумно создать отдельную группу или общий чат в корпоративной системе — там можно своевременно обсудить «горящие» вопросы.

В корпоративных системах обычно есть график отсутствий — там можно указать, когда сотрудники уходят в отпуск или уезжают в командировки. Разумеется, туда нужно вносить и данные о ваших подчиненных, чтобы работа с обеих сторон была полностью прозрачной.

Настройте управляемое согласование документов. В системах управления компанией для этого есть задачи и отдельные приложения. Наблюдателем в задачу можно назначить вышестоящего руководителя, и он будет видеть, когда вы отправили документы и сколько времени ушло на их согласование. Второй способ позволяет создать маршрут движения документа и отправить материалы на согласование так, чтобы это видели все участники цепочки.

Ситуация 3. Итальянская забастовка

В компании была нормой сверхурочная работа, но сотрудники решили от нее отказаться? Какой-то проект встанет. Скорее всего — тот, где у работников нет должной мотивации: либо малооплачиваемый, либо бесперспективный. Если провести среди сотрудников небольшое анонимное исследование, оно покажет, у каких проектов нет шанса.

Что делать?

Определите причину «остановки мощностей». Иногда проблема проекта в организации труда: руководитель неверно ставит приоритеты и неправильно распределяет усилия команды. Резкое падение мотивации и производительности также возможно при смене руководства, перепрофилировании компании или сокращении штата: если уменьшить вдвое отдел из 10 человек, он объективно не сможет выполнять прежние рабочие нормы. Зарплата не успевает за нагрузкой? Очевидно, что люди в конце концов не выдержат. Эта ситуация прямо противоположна первой.

При неверной оценке объемов у сотрудников все хорошо с мотивацией, но не хватает физических сил. Резервы есть, но нет желания. Решать вопрос стоит именно со стороны мотивации.

Проанализируйте все происшедшие изменения и весь ход работ до сегодняшнего дня (история переговоров, сделок и согласований должна храниться в системе управления компанией). После этого, как правило, приходит примерное понимание ситуации, становятся видны критические точки. А затем следует выделить как минимум 3–4 часа на разговор с сотрудниками.

Очень важно вести его без криков, гнева и угроз из разряда: «Ты мне дедлайн срываешь, я ж тебя уволю!». Для объективной оценки нужно состояние полного эмоционального равновесия. Когда ваша команда это почувствует, люди честно расскажут о неадекватной загрузке, об уменьшении премиальных и других раздражающих факторах. И если они увидят, что ваша цель — поиск взвешенного конструктивного решения, то сделают все, чтобы помочь вам найти выход.

Главное

Главная ошибка не очень опытного руководителя любого уровня — пенять на окружение. Доля истины в этом есть. Если у вас несбалансированная команда, если работники просто не соответствуют уровню решаемых задач — например, HR-менеджеры набрали вчерашних выпускников и ждут от них прорывных решений, то, действительно, проблема не в вас. Но и не в них, это ошибка компании.

Во всех остальных случаях — смотритесь в зеркало. Это вы руководитель, это ваша зона ответственности. И вы должны сделать так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя на своем месте и делал работу хорошо и с удовольствием.

Материалы по теме: