Руководитель-новичок: 5 советов, как наладить работу с командой

Чего мы добились

За минувший год в условиях сужения либо стагнации ключевых для нас отраслей, включая строительство, металлургию, машиностроение, химическую промышленность и ряд других, нам удалось реструктурировать прежние бизнес-процессы и показать двузначный рост практически по всем направлениям деятельности, существенно опережая среднерыночную динамику.

На отдельных же рынках, включая не самый благополучный строительный, мы удвоили объёмы продаж по ряду ключевых линеек оборудования.

В этой заметке мне хотелось бы поделиться некоторыми мыслями и идеями, которые, по моему мнению, могут быть полезны руководителю на новом месте работы.

Как это повторить? Вот мои советы

1. Начните с анализа обстановки и найдите союзников

На мой взгляд, главная задача руководителя на новом месте – беспристрастный анализ ситуации. Оцените, какие сотрудники действительно талантливы и эффективны, и завоюйте неформальный авторитет прежде всего у них. Так вы начнёте формировать вокруг себя команду единомышленников, которая соответствует вашим целям и задачам.

Авторитет формируется благодаря вашей профессиональной экспертизе и компетенциям, а также результатам, причём их я понимаю в широком смысле: это могут быть и финансовые показатели, и внутренние KPI, и эффективность бизнес-процессов.

Перед менее мотивированными сотрудниками в таком случае встанет вопрос: либо они внутри этого социума, либо снаружи. Если человеку интересно продолжать работать с новым руководителем и соответствовать стоящим перед компанией целям, то он сам для себя принимает решение стать более эффективным.

2. Будьте максимально открыты к новым знаниям и не стремитесь привести в команду «своих людей»

По статистике, чтобы полностью освоиться с делами и выйти на стабильно высокий результат, как правило, нужно 2-3 года. И никто на начальных этапах не объяснит тонкостей существующих бизнес-процессов и не расскажет про подводные камни лучше, чем сотрудники, которые проработали в компании не один год.

Такой подход часто работает и может быть довольно эффективен: с этими людьми вы понимаете друг друга с полуслова, они знают, что вы ожидаете от них, а вы даже на начальных этапах вправе рассчитывать на определенный уровень результата.

В то же время у такой тактики есть и обратная сторона. В психологии существует понятие группового мышления, которое как раз подразумевает длительную совместную работу определённого коллектива. Помимо взаимопонимания, этот эффект также обуславливает и то, что в какой-то момент команда перестаёт рассматривать что-то новое, и к таким коллективам, безусловно, должны «примешиваться» новые люди.

Резюмируя историю с приглашением прежней команды на новое место, стоит учитывать, что не каждый из ваших соратников, скорее всего, сможет быть одинаково эффективен в новых условиях. Бывает, что люди, с которыми вы работали, обладают компетенцией совершенно в конкретной отрасли и просто не впишутся в данный рынок.

Это особенно актуально для высокотехнологичных сегментов, где нужно знать специфику. И если, например, в области маркетинга это не так критично, то sales-компетенции более зависимы от особенностей нового рынка.

3. Поставьте чёткие задачи

После того как необходимый анализ завершён, сформулируйте задачи, которые вам предстоит решить на пути к целевым показателям, стоящим перед компанией.

Например, в области продаж нам предстояло перейти к системе «одного окна». Практика общения с клиентами за несколько лет сформировала чёткое представление, что заказчик в рамках проекта ждёт именно комплексного решения своих задач от единого поставщика, работу «под ключ», и мало заинтересован в приобретении набора решений у разных вендоров.

И если раньше sales-менеджеры специализировались только на определённых продуктах, о которых они знали практически всё, то сейчас сотрудники департамента продаж консультируют клиента по всему спектру оборудования. В более же глубоких вопросах им помогает выделенная в отдельное подразделение служба технической поддержки, которая «подключается» к переговорам по мере необходимости.

4. Обеспечьте прозрачную коммуникацию со своей командой и вовлекайте коллектив в процесс преобразований

Общайтесь, общайтесь и ещё раз общайтесь. Сформулировав задачи, заряжайте коллектив своим видением, слушайте и учитывайте обратную связь, будьте восприимчивы к новым идеям. Чем больше человек чувствует себя сопричастным к изменениям и думает, что он их реальная часть, тем больше он вас будет поддерживать.

Если у команды или сотрудника возникает затруднение по тому или иному направлению, мы не живём с проблемой в себе, а организуем встречу, на которой совместно с руководителями подразделения и смежных департаментов подробно разбираем каждую ситуацию и вместе ищем пути решения. Я регулярно принимаю участие в таких собраниях.

5. Будьте внимательны к достижениям команды и поощряйте лучших

Приход в компанию нового руководителя для многих сотрудников, помимо прочего, это ещё и превосходная возможность поделиться своими идеями и предложениями, которые по тем или иным причинам не были реализованы при прежнем CEO.

Будьте открыты к экспериментам, отслеживайте динамику работы, поощряйте и продвигайте тех, кто действительно болеет за компанию и заслуживает повышения.

Материалы по теме:

Пять практик, которые мотивируют сотрудников вставать по утрам

Важно знать не только ЧТО вы продаете, но и ПОЧЕМУ. Пример Apple

Мы узнали, как работодатели следят за сотрудниками. От такого способа никому не скрыться

Японский Scrum в российских реалиях: реально ли?

Верный или нервный? Несколько способов повысить лояльность сотрудников в ИТ

Как сэкономить $50 тысяч на работе IT-департамента