Пять сценариев провала корпоративных акселераторов. Проверьте, все ли вы делаете правильно

Сценарий провала №1

Не получилось сформулировать достойный офер для участия стартапов в акселерационной программе

Самая большая ловушка, на мой взгляд, если офер формулирует подразделение, которое занимается развитием инноваций, а не компания в целом. Знакомый фаундер рассказывал, что его привлекло предложение компании, которая явно имела доступ к интересным заказчикам.

В ходе переговоров ему много рассказывали о трекерах и отраслевых экспертах, а также о возможности после трех месяцев акселерации сделать презентации заказчикам компании. На вопрос «Зачем так долго ждать?», компания ответила, что сначала должна проверить решение стартапа, и это может занять не менее трех месяцев.

Акселератору нужно помнить, что стартапы к нему идут ради выхода на рынок и то время, которое они потратят на трекинг, должно быть оправдано, особенно если продукт уже достаточно зрелый.

Если акселератор не сформулировал для стартапов достойный офер, качество отобранных команд может оказаться низким, а это в свою очередь может подорвать веру в работу с инновациями как в инструмент развития компании.

Сценарий провала №2

Корпорация не готова встроить в свои процессы результаты работы акселератора

Акселерационные программы можно условно разделить на два типа:

1. первые стремятся отобрать стартапы и доработать их продукты, чтобы затем предложить новые технологии клиентам корпорации;
2. вторые адаптируют инновационные проекты для внедрения в самой корпорации – чтобы снизить расходы, ускорить бизнес-процессы.

Эти два типа результатов должны быть приняты не только командой акселератора, но и всей корпорацией в целом. В первом случае речь идет в основном о маркетинге и продажах, а во втором случае – о тех производственных специалистах, на которых повлияет внедрение новой технологии.

Они должны понимать, какую пользу им принесет внедрение новой технологии и ради чего сейчас приходится отвлекаться от своих непосредственных задач, давать обратную связь, вносить коррективы.

Но даже такая вовлеченность не гарантирует легкой адаптации инновационного проекта, если какие-то формальные процессы в корпорации (бюджетирования, закупок, заключения контрактов) препятствуют внедрению продукта.

Сценарий провала №3

Продавцы не мотивированы работать с новым продуктом

Работа с продуктами стартапа несет в себе принципиально другой уровень риска, и особенно быстро это становится заметно в B2B-сегменте, где одним из ключевых вызовов является вовлечение аккаунт-менеджеров в работу с инновационными продуктами.

Я знаю компании, которые в течение 1-3 лет готовы платить каждому аккаунт-менеджеру процент со всех продаж стартапа в том секторе, куда он открыл дорогу своей первой сделкой. Хочешь претендовать на долю со всех сделок в ТЭК? Иди и первым заключи договор с энергетической компанией. В этом случае менеджеры мотивированы сильнее, чем от обычной продажи.

Сценарий провала №4

Нет стартапа, который может подождать заключения сделки

Известная на рынке компания заинтересовалась продуктом одного из стартапов, с которым мы работали. Несмотря на то, что все старались действовать быстро, на процедуру заключения контракта ушло четыре месяца.

Это не могло не сказаться на отношениях с заказчиком – он достаточно быстро понял ситуацию и отказался от сделки.

Классический цикл продаж в крупной компании составляет 6-9 месяцев. Для стартапа такой срок ожидания может оказаться фатальным: за это время либо изменится расстановка на рынке, либо появятся новые технологии. Да и сам клиент за полгода может поменять свои планы.

Сценарий провала №5

Корпоративная культура отторгает стартап

Путь стартапа к звездам не бывает гладким, всегда много ошибок, которые потом назовут опытом. Но представим, что самое сложное уже позади: стартап нашел своего клиента, сделка прошла, и команда влилась в большую компанию, чтобы продолжить развивать продукт внутри корпорации.

Корпорация, конечно, ожидает, что с появлением новой технологии бизнес взлетит, стартаперская команда тоже рассчитывает на большие успехи.

В итоге они держатся до окончания срока, прописанного в соглашении о выкупе акций, и покидают корпорацию. А она остается с продуктом, который некому поддерживать и развивать.

Что же делать?

«Думать с конца», как учил Стивен Кови. Работа с инновациями – просто еще один способ развития традиционного бизнеса, и построить инновационное счастье в отдельно взятом подразделении не получится. Какие результаты акселерационной программы будут иметь шанс развить и повысить эффективность бизнеса компании? В каком виде они должны быть предоставлены и кому? Как быть с разницей в скорости процессов и культур?

У нас в центре мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда наши заказчики просят найти решения в определенной области и взять предварительную и формальную работу на себя. Поскольку мы понимаем и ожидания стартапов, и процессы, и культуру крупных компаний, нам проще договориться со всеми сторонами, а также «подстраховать» стартап в особенно тонких моментах: процедурах закупки и контрактования, управлении проектом, информационной безопасности, масштабируемости решений и многих других.