Старт-ап: инструкция по применению

Как показывает практика, стартаперами могут быть не только молодые специалисты, которых переполняют инновационные идеи и желание действовать. Стартапером может стать любая корпорация, на которую трудится целая команда профессионалов, консультантов, подрядчиков и линейных сотрудников. Например, представляемый мной участник списка Forbes, холдинг Випсервис. Шесть лет назад руководство решило инвестировать в старт-ап и развивать, на свой страх и риск, проект Biletix, который я сейчас возглавляю, понимая, что именно за онлайн-тревелом стоит будущее отрасли продаж авиа и жд билетов и других туристических услуг. За эти шесть лет удалось получить немало знаний о том, чем старт-ап энтузиастов без опыта отличается от старт-апа корпорации и как его правильно создать. Вот несколько наблюдений.

1. Автономия. Как бы это ни было сложно для корпорации, в которой зарегламентирован каждый шаг сотрудника на каждом из уровней организационной структуры, старт-апу нужна автономия. Бюрократизированность бизнес-процессов лишает гибкости, адаптивности и, самое главное, здоровой предпринимательской энергетики, без которой невозможно привлечь профессиональную команду и создать качественный продукт.

2. Команда. В любой корпорации, число сотрудников которой исчисляется более 150 человек, так или иначе, возникают группы интересов. Это нормальное явление, научно доказанное антропологами. Однако в старт-апе, при всех плюсах множественности идей и позиций, должен быть ярко выражен единый командный дух и атмосфера сопричастности к общим идеям и целям. И дух онлайн старт-апа в корне отличается от духа офф-лайн корпораций. Поэтому сотрудники, долго проработавшие в крупных корпорациях, в старт-апах обычно оказываются неэффективными. Гораздо более результативно «взращивать новичков», попутно внедряя в них дух старт-апа.

3. Планирование. В планировании в условиях старт-апа есть свои особенности. Ключевая из них – принцип «делай ошибки, исправляй их быстро». Небольшой штат, гибкость технологий и постоянно изменяющийся контекст позволяют делать ошибки, учиться на них, исправляться и в тоге предлагать клиентам еще более функциональный продукт. В корпорации каждая ошибка может привести к колоссальным потерям времени и ресурсов. На планирование должно уходить больше времени. Здесь на ошибках не учатся – на них теряют деньги. Планированию «старт-апа» и корпорации вряд ли сойтись на столе одного руководителя. Но результатом успешного старт-апа зачастую будет превращение в корпорацию. Взгляните на многое российские успешные онлайн-проекты: за несколько лет они обзавелись развитой инфраструктурой, сотнями сотрудников и стали настоящими корпорациями.

4. Многозадачность. Однажды принцип разделения труда полностью изменил мир. В современных крупных корпорациях мы видим его результаты – каждый сотрудник имеет свою четко определенную функцию и выполняет её в различной степени успешно. Но старт-ап идет по своему собственному пути развития. В старт-апе сотрудник должен быть «многостаночником». Это вызвано, в первую очередь, небольшим размером команды, в которой каждый участник должен иметь очень широкий набор знаний и умений, выполнять одновременно несколько задач и быть открытым изменениям на рынке. Однако со становлением и развитием старт-апа все меняется: из режима многозадачности сотрудники переходят в режим слаженного и высококвалифицированного исполнения четко ограниченного функционала.

Что мы имеем в итоге? Старт-ап и крупная корпорация – несовместимы? Отнюдь. Есть немало примеров, когда старт-апы органично развивались под крылом крупных корпораций. Как, например, Biletix при Випсервисе. Или «Enter» при Связном. «E5.ru» при X5 Retail Group. Однако для успешного развития необходимо учитывать перечисленные выше нюансы. И многие другие, о которых я напишу чуть позже.