Низкая вовлеченность и сбитый тайминг: как преодолеть неочевидные проблемы стратегической сессии

Три ситуации, когда пора проводить стратсессию

Понимание, что стратегическая сессия нужна бизнесу, приходит к руководителю в следующих случаях.

1. Когда требуется обсудить вопросы в долгосрочной перспективе. Сюда относятся ключевые решения, которые не связаны с текущими задачами и операционкой. Например, надо сопоставить или скорректировать миссию компании, сформировать ценности и синхронизировать их с командой, проанализировать внешние факторы, которые способны повлиять на развитие бизнеса и т. д.
2. Когда наступает кризис. В этом случае оцениваются риски и происходит поиск решений для их преодоления. Если руководитель понимает, что в компании появилась глобальная проблема, которая тормозит процессы и не решается в рабочем порядке, стоит задуматься о стратсессии.
3. Когда бизнес масштабируется: выходит на международные рынки, развивает новые направления, обновляет линейку продуктов, расширяет команду. В этом случае стратсессия нужна, чтобы безболезненно подготовить сотрудников к изменениям и объединить вокруг одной общей цели.

Что мешает провести стратсессию результативно

Ошибки в проведении стратегической сессии совершаются, особенно когда мероприятие проводится впервые. Подбирается неправильный состав участников, принимается попытка разобрать несколько стратегических целей вместо одной, отсутствует фасилитатор.

В нашей компании эти проблемы уже проработаны. Команда проводит сессии не первый год и знает о других, менее очевидных проблемах, которые мешают выжать максимум от важного мероприятия. Расскажем здесь о трех:

1. Сниженные мотивация и вовлеченность.
2. Нарушение тайминга и плана повестки.
3. Отсутствие фиксации промежуточных итогов.

Сниженные мотивация и вовлеченность

Начнем с мотивации. Обычно она ухудшается уже во время проведения сессии, а не перед ее началом. Происходит это примерно так: замотивированные участники нацелены много обсуждать, выявлять проблемы, предлагать способы их решения. И чем дольше длится обсуждение — 3-4 дня подряд, тем сильнее возникает ощущение: «а не слишком ли много у нас проблем?». Мотивация начинает снижаться.

Читайте по теме:

«Стратсессия» — полезный инструмент, а не потраченное время. Что делать, если у вас не так

11 шагов, чтобы лидеру начать «стратегировать» с командой по-новому

Как справляемся: в процессе обсуждения выясняем, что это может быть глобально одна проблема, но сформулированная разными тезисами. Тогда совместно со всеми участниками разрабатываем план реализации стратегической цели по месяцам на один год. Руководителям отделов предоставляем право самим проработать задачи для сотрудников своих отделов в дорожной карте, которая утверждается на финальной встрече.

Если все-таки выясняется, что проблемы, обсуждаемые на встречах, разные, то голосованием выбираем приоритетную и фокусируемся на ней.

Теперь о вовлеченности. Представьте, стратсессия длится нон-стоп 3-4 дня подряд. Это часовые онлайн-встречи, постоянная генерация новых идей, отдельные выступления каждого из участников. Мероприятие занимает почти весь день, а операционные рабочие процессы ведутся в фоновом режиме. Все устают.

Как справляемся: помогает удержать внимание команды специальный участник — фасилитатор. Он следит за таймингом, фиксирует результаты в отчете, создает комфортную атмосферу для командной работы. Кроме того, чтобы участники меньше уставали, применяется метод визуализации данных — работа с майнд-картами, зарисовками, календарным планом.

Когда фасилитатор замечает, что концентрация внимания в коллективе снижается, он предлагает отдохнуть: отключиться от онлайн-встречи или остаться в Zoom и сделать совместную зарядку или дыхательную гимнастику. Тайминг следующий: если работали 40 минут, то отдых — 5 минут, если непрерывно трудились 2 часа, то отдых — 30 минут.

Нарушение тайминга и плана повестки

Отступления от основной темы обсуждения происходят часто, и это не критично. Однако не стоит превращать стратсессию в очередное совещание.

Как справляемся: перед каждой встречей участников фиксируем ежедневный план рабочего процесса. Так к концу дня становится понятно, что команда успела обсудить, а что надо перенести или снять с повестки.

Помогает держаться плана фасилитатор. Он следит за программой проведения стратсессии, а когда замечает отступления, сообщает о них. Если возникший вопрос надо обсудить здесь и сейчас, выделяется дополнительное время не в ущерб программе.

Важное уточнение: на этапе обсуждений, особенно во время «мозговых штурмов», стоит воздержаться от критики. Задача участников — высказаться по своим зонам ответственности и выслушать коллег. В ходе таких встреч не исключены расхождения во мнениях, и это нормально. Здесь фасилитатору важно вовремя среагировать на негативный, претензионный фон и вернуть общение в продуктивное русло.

Отсутствие фиксации промежуточных итогов

Еще одна неочевидная проблема, которая снижает эффективность стратегической сессии. Обычно участники знают, что по результатам сессии будет подготовлен отчет, и поэтому не концентрируются на промежуточных итогах.

Однако потом выясняется, что итоговые тезисы не совпадают с теми, что были приняты несколько дней назад. Приходится заново согласовывать то, что уже обсудили, — тайминг сдвигается.

Как справляемся: согласовываем принятые в конце каждого этапа решения и сразу фиксируем их в дорожной карте. Эту задачу выполняют и фасилитатор, и сами участники.

Поэтапное заполнение промежуточных результатов позволяет закрепить информацию в самом актуальном виде и не исказить ее. Конечно, на итоговой встрече бывают доработки, но их уже меньше, и в основном они касаются визуального оформления, а суть не меняется.

Кто такой фасилитатор и чем он полезен

В статье уже неоднократно упоминали про фасилитатора — давайте разберемся с его ролью.

Фасилитатор — это ведущий, который отвечает за организацию и проведение стратсессии. Он следит за планом, таймингом и тем, чтобы участники были вовлечены в рабочий процесс.

Читайте также: Единство разума, тела и духа: как преодолеть ограничения классических фасилитаций. Опыт компании

Основные функции фасилитатора:

• создать удобное информационное пространство для участников стратсессии;
• выстроить групповое общение так, чтобы каждый участник смог высказаться;
• поддерживать неконфликтную среду и переводить споры в конструктивные диалоги;
• придерживаться нейтральной позиции относительно каждого участника сессии.

Кто должен вести стратегическую сессию

Мнения в этом вопросе рознятся. Некоторые считают правильным пригласить сертифицированного стороннего эксперта с опытом проведения подобных мероприятий. В нашей компании пришли к другому выводу и решили, что эффективнее обучить своего сотрудника — HR-специалиста. Плюсов несколько:

• не надо погружать во внутреннюю специфику бизнес-процессов компании. HR-специалист хорошо знает «внутрянку», знаком с командой и руководителями, знает, какой подход подобрать к каждому участнику;
• не надо заключать договор о неразглашении, или NDA. У своего сотрудника он уже есть;
• меньше времени тратится на подготовку и планирование стратсессии. С «внутренним» фасилитатором не придется назначать сторонние встречи и решать организационные вопросы — все проходит в режиме рабочего времени;
• обучить своего сотрудника в долгосрочной перспективе — выгодный вариант для будущих стратегических сессий.

4 признака результативной стратсессии

Вместо выводов делимся краткой инструкцией, как провести стратегическую сессию с достижением максимального эффекта.

1. Сфокусируйтесь на обсуждении одной стратегической цели. Если она глобальная, разработайте поэтапный план ее выполнения. Помните, что большая цель достигается маленькими шагами.
2. Доверьте организацию и проведение стратсессии фасилитатору, а не руководителю. Если нет возможности пригласить стороннего эксперта, «прокачайте» своего независимого сотрудника, например, HR-менеджера.
3. Следуйте таймингу, но относитесь спокойно к отступлениям от плана. Приоритетному вопросу посвятите основное время программы, другим — дополнительное. Не критикуйте идеи других участников в процессе групповых обсуждений.
4. Фиксируйте не только итоги, но и промежуточные результаты.