Мое главное заблуждение о бизнесе до открытия своего дела. Истории предпринимателей

Роман Кумар Виас, основатель Qmarketing

Когда я запускал агентство, мне казалось, что, учитывая гигантскую потребность компаний в росте и отсутствии кадров на рынке, я смогу быстро построить внутреннюю систему обучения, схантить топов в руководство, нанять студентов и показать всем, как надо делать маркетинг. Но все вышло иначе.

• Система обучения даже при хорошем контенте может не работать, потому что неправильно интегрирована в процесс. Она должна быть постоянной, с выделенным ресурсом у производства на ее обновление.
• Топ-менеджерам сложно работать в ритме стартапа, когда приходится создавать работающий процесс из хаоса.
• Хантить людей в основную команду очень сложно. За последние три года я провел около тысячи собеседований. Основная проблема — отсутствие у людей чувства ответственности, структурированности и эмпатии. Работа с эмоциональным интеллектом вообще не производится на уровне школ и вузов.
• Люди — главный актив бизнеса. Количество времени, уделенного команде, прямо пропорционально уровню выручки.
• Психологическое состояние и постоянное развитие – очень важно. Тяга к самообучению должна быть неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Василий Рыжонков, СЕО и основатель ARena Space

Я думал, что собрать мотивированную и драйвовую команду — просто. На деле оказалось, что коллектив — это сложный живой организм, работа с которым требует больших усилий.

Например, я всегда думал, что у стартапа должна быть одна постоянная команда из тех, с кем вы начинали бизнес. Но реальность оказалась иной: команда в процессе развития проекта меняется, и это нормально. На разных этапах роста бизнесу нужны разные люди.

• На старте это должны быть энергичные, драйвовые ребята, которые горят идеей и готовы работать на вдохновении.
• Позже, когда компания уже выстроила процессы и готова к масштабированию, ей нужна экспертиза и профессионалы высокого уровня. Здесь уже не получится двигаться только за счет драйва.

У нас так и получилось: коллектив с момента запуска сети сильно поменялся. Я понял, что люди, которые работали со мной на старте, отлично выполнили свою задачу, но в текущих условиях были бы не так эффективны.

Еще один важный вывод: нельзя эмоционально привязываться к сотрудникам. У меня было несколько случаев, когда я возлагал большие надежды на людей, вкладывал много ресурсов в их развитие, а они принимали решение об уходе в тот момент, когда я меньше всего этого ожидал.

С коллективом необходимо выстраивать гибкие и прозрачные отношения, но без лишних эмоций. Тогда работа идет слаженно и без перебоев.

Гоша Семенов, генеральный директор Bluesleep

Не секрет, что этот проект — это copy-cut популярной на Западе DTC-модели по продаже товаров для сна.

Tuft&Needle и Casper были первыми компаниями, которые удачно перевернули рынок в США. Следом за ними появились аналоги в Европе и других странах. В центре позициционирования всех эти компаний был один простой посыл: не понравится — вернем вам деньги в течение 100 дней.

Так вот, когда мы запускались в РФ, то ставили этот посыл в центр нашего сообщения. Каково же было разочарование, когда мы поняли, что на отечественную аудиторию такое сообщение не работает. Оно эффективно только вместе с доверием к бренду, и оказалось лишь одним из многих сообщений при работе с возражениями.

Сергей Королев, СЕО и основатель сервиса Justfood

Вся команда, которая делала проект на старте, состояла из людей с техническим бэкграундом. И нам казалось, что все вокруг по умолчанию мыслят в тех же парадигмах.

Было достаточно непросто переосмыслить все этапы производства в рамках IT-фреймворков. Но постепенно, обучая людей и показывая преимущества такой системы, нам удалось внедрить Agile даже на кухне. И это дало хорошие результаты: мы регулярно обновляем меню, вводим новые линейки, плюс, мы максимально четко отстроили все процессы — от момента поступления заказа до доставки его клиенту.

Илья Мошин, основатель сервиса Rusprofile

Мы делаем большой и сложный IT-проект: это сервис проверки контрагентов, в рамках которого мы собираем и анализируем самые актуальные данные о юридических лицах и индивидуальных предпринимателях. Тем не менее фактически это стартап, а за каждым стартапом обычно стоит молодая команда.

Поначалу так и было: в 2016 мы взяли в команду двух «заряженных» джуниоров, которых планировали учить специально под проект. Ребята действительно старались, но через месяц я понял, что они не справляются. На те задачи, с которыми за два-три дня справится миддл, они могли потратить неделю и более. В итоге темпы достижения поставленных перед проектом целей были неудовлетворительными.

Оказалось, что «поднять» джуниора можно только в крупной организации, в которой выстроены все процессы, есть своя школа, система передачи опыта. У нас просто не было возможности дать новичкам такую систему: все силы были брошены на развитие. Тогда мы переформатировали команду: я понял, что для IT-стартапа новички, которых всем некогда учить, — не вариант.

Поэтому IT-проектам я советую сразу формировать команду из состоявшихся специалистов. Уже потом, когда бизнес вырастет, а ресурсы освободятся, есть смысл начинать работать с новичками.

Геннадий Нетяга, основатель Expopromo Group и сервисов TicketForEvent, ExpoPromoter

Мой опыт показал, что внешние инвестиции могут быть злом для развития проекта. Процесс привлечения требует большого количества времени, которое уходит на общение с инвесторами, прохождение DD.

Вместе с инвестициями предприниматель получает чужое мнение, и важно, чтобы это мнение было профессиональным. Оно всегда субъективно, и может не быть верным или полезным для развития бизнеса, а при этом связывать вас обязательствами.

У инвестора не всегда есть время, чтобы вникнуть в операционные процессы проекта. Он не может, да и не должен быть специалистом во всех сферах. И как следствие, если инвестор не в теме, не в рынке, не в проекте, его несогласованные с командой решения могут негативно повлиять на развитие бизнеса.

Я сталкивался с примером, когда проект запустил один из дополнительных инструментов для пользователей сервиса, несмотря на двухлетний запрет инвестора. Это решение помогло получить за первые же шесть месяцев более $200 тысяч дополнительной прибыли. Позже инвестор принял это решение, но проект уже потерял значительные возможности, время и деньги за эти два года запрета.

Еще один поучительный опыт из моей бизнес-практики — опционная программа. В определенный момент миноритарий, получивший акции в подарок, заблокировал решения по очень важной для компании сделке, что едва не довело компанию до краха.

Эта ситуация научила меня более внимательно относиться к выделяемым долям и акциям новым членам команды, а также учитывать возможности для отступления до подписания документов. В этом конкретном случае нужно учитывать возможность выкупа компанией опциона по фиксированной цене при определенных условиях.

Фото на обложке: Unsplash