Даниэль: Мы действительно разговорились в баре. Идея была в том, чтобы люди могли подбирать себе диету под занятия спортом, причем на тот момент мы понимали под этим только качалку и набор мышечной массы. Потом поняли, что есть интерес и со стороны женщин да и вообще все люди хотят хорошо и правильно питаться, без самостоятельной готовки и мытья посуды. Стали масштабировать. Первое время мы все делали сами, за два месяца нашли подрядчика с кухней, организовали логистику и маркетинг.

Павел: Мы — выходцы из IT, и в самом начале мы видели это скорее как агрегатор вроде Delivery Club, только для еды по подписке. То есть задача была монетизировать бренд: много рекламы, удобный сервис, а еды вроде как в России и так много. Но потом стало понятно, что все с точностью до наоборот — это бизнес больше про еду.

Даниэль: Да, потому что оказалось, что в России нет производственной культуры, а та, что была в СССР, загибается. Есть 3–4 игрока, с которыми можно работать, и все. При этом кажется, что гречу сварить каждый сможет, но в промышленных объемах — это очень сложный технологичный процесс. И те принципы, которые заложены в IT и к которым мы привыкли, в офлайне не работают. Аутсорсить очень сложно, потому что ты никогда не сможешь контролировать процесс до конца.

Павел: Маркетологи, айтишники — всегда новаторы. А ребята из офлайна, выпускники пищевых техникумов, — гораздо медленнее, консервативнее, во многом потому, что молодежи там меньше, а цена ошибки выше. Если ты отдаешь контроль производства на самотек людям, как работают 90% производств в России, ты получаешь полууправляемый хаос.

Павел: В России это работает, потому что заводы годами производят одни и те же SKU и у них нет процессов ротации. Если ты хочешь — вдруг — начать производить вместо пельменей вареники, ты просто строишь новый завод. А мы готовим из-под ножа и должны постоянно менять ассортимент, потому что клиент хочет чего-то нового. Нам надо за 10 дней спланировать закупки сырья, потом — график производства, укомплектовать все в распределительном центре, затем — развозка... И если хоть на одном из этапов будет сбой, это выбьет нам всю цепь. Решается все это только лютой автоматизацией и жесткой IT-системой, где шаг влево, шаг вправо — расстрел.

Даниэль: Мы продвигались через нативную рекламу, ходили на мероприятия со своими коробочками. На одном из них к нам подходит подкачанный парень с предложением — вы мне еду, а я о вас расскажу в Instagram. Через него прилетело 10 клиентов. Потом таких ребят стало пять, потом — 50, 100 и так далее. Через нас прошло безумное количество блогеров, сейчас мы, по-моему, входим в топ-3 компаний по продвижению в Instagram. Точно так же с инвестициями — это не было какой-то сложной историей. Были одни люди, которые знали нас по предыдущим проектам, они знакомили с другими.

Павел: В районе €3 миллионов, почти все деньги со второго раунда от AddVenture. Поставили европейское оборудование — до этого уже работали с российским, никому его не советуем, как и китайское. Продублировали все производственные линии, потому что если одна из них встанет, то для наших двухмиллиардных объемов бизнеса это будет критично. Нам нужно было построить свой большой «Макдональдс» — с той же логикой процессов, только в огромных масштабах. Если в «Макдональдсе» 5 операторов, 15 операций и 50 квадратных метров, то у нас сегодня это около 250 операторов, тысячи операций и 2,2 тысячи квадратных метров.

Даниэль: Ожидаем рост на 100% в этом году (и уже по первому кварталу видим, что сможем этого достичь). Со старта мы росли очень быстро, в 2018 году рост был 30%, но мы в этот год запускали производство, создавали задел на будущее. Если в 2017 году у нас было только две линейки, то в 2018 году — пять, мы добавили разные вертикали похудения (быстрое и так далее), спортивного питания (тоже в зависимости от целей). Запустили конструктор меню: если раньше мы всем предлагали одну и ту же еду, то теперь человек может менять предпочтения, убирать продукты, которые не ест. Это очень сложный кроссовый процесс, который затрагивает все уровни: от мобильного приложения до кухни. У нас сейчас около 200 тысяч клиентов и одно из самых современных производств в России с высоким уровнем роботизации. В этом году у нас фокус на развитие внутри вертикали.

Павел: Весь 2018 год мы строили платформу, доделывали IT-систему — это была черновая работа, не особо заметная рынку. Сейчас вливаем большое количество рекламы, будем масштабировать Москву и Питер. В регионы пока не идем осознанно, потому что этот рынок намного меньше, но можем пойти туда, когда начнем работать с заморозкой. Сейчас у нас производство загружено на 7%, мы только начали. При этом мы будем оставлять партнерские контрактные заводы, потому что терять наработанное нет смысла.

Павел: Нас интересует доставка еды on-demand, все-таки у нас около 300 курьеров, так что протестируем. Вендинги.

Павел: Вопрос в том, что покупать. Фудтех сегодня — это хайповая тема, потому что рынок еды очень большой и у него слабая сезонность, но там все не так просто, как может показаться. Самые технологичные и с самой большой экспертизой на рынке — это мы. Покупать базу — проще забрать клиентов рекламой, потому что компании-выскочки, которая была бы сильнее нас, нет. Конкурентов покупать не будем, но если кого-то из новых направлений, где было бы интересно начинать не со старта, то возможно. Мы очень сильны в операционке, ниша интересная, будем растить большой холдинг.

Даниэль: Мы полностью равноправны, у нас нет жесткого разделения. Но формально я больше занимаюсь онлайн-блоком (маркетинг, IT), а Паша — офлайном (производство, склады и так далее).

Даниэль: Мы не любим само слово «подчиненные», все корпоративное нам чуждо, хотя я — безумно требовательный руководитель. Но мы лояльны к ошибкам, ошибаться — это правильно и совершенно нормально.

Павел: Быстрее сделают ошибку — быстрее ее исправят.

Даниэль: К медлительности. Лучше выкатить что-то сырое, но сохранить драйв, высокую скорость.

Павел: Да, нам нравятся быстрые ребята, которые хотят делать здесь и сейчас и брать на себя ответственность. Ненавидим пустые совещания, считаем, что любую проблему можно решить за 5–15 минут в мессенджере или за кофе, если нет — то это уже стратегический вопрос. Если всех настроить, чтобы они работали в таком темпе, то за 8 часов можно успеть сделать очень много.

Павел: Сейчас — да. На старте любого бизнеса приходится очень много пахать и очень мало спать, но потом ты понимаешь, что это марафон, и основная движущая сила — это энергия фаундера. И если он выгорит, то и бизнесу придет конец.

Даниэль: Делегирование — это очень сложный процесс. Наш опыт говорит, что дорогие топ-менеджеры бесполезны. Они очень быстро начинают играть во власть и есть твое время.

Павел: Приглашенные звезды проявляют себя хуже, у нас 80% из них уходят. Мы предпочитаем людей из команды, которую мы выращивали с нуля, соответственно, они росли вместе с нами. Люди делали какие-то ошибки, но для нас они были лучше тех, кто зашорен предыдущим опытом.

Даниэль: Слишком частный вопрос. Надо, прежде всего, понимать, ради чего ты хочешь начать свой бизнес. Есть такая картинка, что свой бизнес — это пляжи, море и пассивный доход, но это не совсем так. Часто люди хотят ни от кого не зависеть, но по факту в своем бизнесе зависимости еще больше: что-то не сделал — и совесть начинает мучить сильнее любого начальника. Но если они чувствуют в себе силы заняться предпринимательством, то я бы советовал быть быстрыми на старте, даже без денег. Мы начинали, когда у нас было 30 тысяч рублей.

Павел: … И нам все говорили, что мы делаем полную хрень и рынку это не нужно. Так что на самом деле мы бы советовали меньше слушать советы: нас лично формулы успеха только сбивали. Начинающий предприниматель часто не уверен в себе, поэтому слушает старших, но экспертиза на первом этапе ничего не значит. Люди часто просят советы «как начать свой бизнес…» или «как лучше сделать то или это…», а им хочется сказать: «Да не трать время на ненужные переписки — начинай уже. Зачем тебе мой совет на этой стадии? Просто иди воплощать свой продукт». Мы верим только в опыт путем набития собственных шишек.

Павел: Мы бы раньше стали строить производство. Мы начинали с микро-площадки в 30 квадратных метров, и это было правильно с точки зрения первого опыта и отработки косяков. Однако следующие два года мы прожили на контрактах и потеряли тот прогресс, который могли получить. Хотя уже тогда поняли, что производство — это дико сложно и что оно станет нашим преимуществом, потому что лезть туда никто не хочет. «Яндекс» скорее кого-нибудь купит, чем начнет строить свой офлайн-завод. А уже существующие офлайн-заводы не умеют продавать — они работают по госконтактам или через B2B. А мы можем и то, и то, именно поэтому мы — доминирующий сервис в этом сегменте. Я за Grow Food сегодня не боюсь, потому что компания с сильными IT и производством будет всегда на шаг впереди любого классического ритейлера.