Rusbase
«Чтобы построить классный сервис по доставке еды, нужно быть с корпорациями»
Владимир Холязников — о создании платформы Foodza, которая привлекла $1 млн
1 ноября 2018
1 ноября 2018
Владимир Холязников, экс-гендиректор и совладелец онлайн-магазина KupiVIP, в 2018 году вместе с партнерами Павлом Власовым и Дмитрием Боевым основал платформу для доставки продуктов малому и среднему бизнесу Foodza.
В октябре 2018 года проект получил инвестиции в размере $1 млн за 15% акций от Mail.Ru Group, венчурных фондов FJ Labs и Larix, а также нескольких частных инвесторов, чьи имена не раскрываются. Месячная выручка Foodza — около $100 тысяч; сейчас бизнес масштабируется.
В октябре 2018 года проект получил инвестиции в размере $1 млн за 15% акций от Mail.Ru Group, венчурных фондов FJ Labs и Larix, а также нескольких частных инвесторов, чьи имена не раскрываются. Месячная выручка Foodza — около $100 тысяч; сейчас бизнес масштабируется.
Владимир Холязников рассказал Rusbase:
— о том, почему новый проект связан именно с фудтехом;
— зачем проекту Новосибирск, Екатеринбург, Краснодар и Ростов;
— какой у предпринимателя доход после ухода из KupiVIP;
— почему в платформу вложилась Mail.ru Group, а не «Яндекс»;
— как Foodza привлекает клиентов без соцсетей;
— на что пошли инвестиции.
— о том, почему новый проект связан именно с фудтехом;
— зачем проекту Новосибирск, Екатеринбург, Краснодар и Ростов;
— какой у предпринимателя доход после ухода из KupiVIP;
— почему в платформу вложилась Mail.ru Group, а не «Яндекс»;
— как Foodza привлекает клиентов без соцсетей;
— на что пошли инвестиции.
«Поездили по регионам и поняли, что у фермеров есть точки боли»
— С чего началась история Foodza?
— Я начал смотреть в агротех и фудтех два года назад.
Продукты питания — самый низкоразвитый рынок в торговле. По рынкам США, Китая и России видно, что покупатели начинают активно интересоваться различными способами купить продукты питания в интернете. Во-первых, это связано с накопленным опытом пользования интернетом и регулярными онлайн-покупками. Во-вторых, благодаря развивающимся компаниям с различными фудтех-моделями: сервисам подписок, сделкам «Яндекса», Delivery Club и Mail.Ru. Развитие рынка пока происходит в основном за счет больших городов.
Год назад один из моих партнеров, Павел Власов, пригласил меня в поездку по регионам. Мы были в Волгограде, Астрахани, ближайших небольших центрах, где встречались в том числе с фермерами. И поняли: у них есть точки боли, с которыми реально работать бизнесу.
Эту боль можно сравнить с зарождающимися рынками, на которых я работал в прошлом. Например, когда в 2008 году был основан KupiVIP, мы видели, как тысячи начинающих дизайнеров не могли продать свой товар. Открывать магазин — дорого, онлайн — слабый. Сейчас все не так. Полгода мы выбирали бизнес-модель. Сначала думали о ритейле, так как эта область нам знакома. Смотрели разные концепции, например, как у «ВкусВилла» и «Мясновъ». Но пришли к тому, что хотим сводить мелких/средних фермеров и мелкий/средний бизнес — столовые, кафе, HoReCa, небольшие магазинчики — и думаем, что этот сегмент рынка достаточно большой, чтобы построить крупную сервисную онлайн-компанию в сегменте B2B e-commerce.
“
Мы строим платформу в сегменте B2B e-commerce и видим возможность работать с тысячами фермерских хозяйств.
В топ-5 городах на этом рынке — более 50 тысяч клиентов. Нас интересуют крупные города и области. Это Москва, Санкт-Петербург, Ростов, Краснодар, Екатеринбург и Новосибирск.
Здесь и далее: Владимир Холязников в офисе Foodza
— Тот же Новосибирск далеко от Москвы, где ваш главный офис.
— Да, но это важный рынок, потому что Новосибирск — один из топовых городов по количеству ресторанов на душу населения. Как и Санкт-Петербург: там ресторанов больше, чем в Москве. К тому же, чем севернее город, тем ценность свежих продуктов выше. Краснодар и Ростов нам интересны тем, что это крупнейшие центры производства сельхозпродукции, там огромное число фермерских хозяйств со специализацией на совершенно разных продуктовых сегментах. Пока сервис доступен только в Москве. Обкатаем бизнес-модель в Москве и области и будем думать, в какой момент открывать Питер и другие города.
— Да, но это важный рынок, потому что Новосибирск — один из топовых городов по количеству ресторанов на душу населения. Как и Санкт-Петербург: там ресторанов больше, чем в Москве. К тому же, чем севернее город, тем ценность свежих продуктов выше. Краснодар и Ростов нам интересны тем, что это крупнейшие центры производства сельхозпродукции, там огромное число фермерских хозяйств со специализацией на совершенно разных продуктовых сегментах. Пока сервис доступен только в Москве. Обкатаем бизнес-модель в Москве и области и будем думать, в какой момент открывать Питер и другие города.
«Мне нравится пример интернет-гипермаркета «Утконос», которому уже 12 лет»
В «Утконос» вложено порядка $350 млн. Бренд узнают, многие пользовались его услугами хотя бы раз, у них точно есть экспертиза в сегменте. Но сам проект не набрал критической массы.
Моя гипотеза в том, что они начали слишком рано, когда в России не было рынка e-commerce как такового. Наверное, ставка акционеров была на то, что еда как самый базовый продукт начнет быстро расти в интернете и на этом можно построить компанию.
Продукты — самая последняя категория, которая переходит в онлайн. Просто потому, что с вами рядом всегда есть магазины: вам проще купить все там, а не проходить цикл долгой процедуры заказа и доставки. Плюс такие игроки, как «Утконос», изначально понимают, что доставка — процесс дорогой, и чтобы компенсировать это, приходится поднимать цены. Возможно, поэтому у них менее конкурентные цены по сравнению с сетевыми ритейлерами, а ставка делается скорее на сервис.
Моя гипотеза в том, что они начали слишком рано, когда в России не было рынка e-commerce как такового. Наверное, ставка акционеров была на то, что еда как самый базовый продукт начнет быстро расти в интернете и на этом можно построить компанию.
Продукты — самая последняя категория, которая переходит в онлайн. Просто потому, что с вами рядом всегда есть магазины: вам проще купить все там, а не проходить цикл долгой процедуры заказа и доставки. Плюс такие игроки, как «Утконос», изначально понимают, что доставка — процесс дорогой, и чтобы компенсировать это, приходится поднимать цены. Возможно, поэтому у них менее конкурентные цены по сравнению с сетевыми ритейлерами, а ставка делается скорее на сервис.
Об уходе из KupiVIP в свой проект
— Вы покинули KupiVIP в мае 2018. Почему ушли из компании, где был налаженный бизнес и стабильный доход, в новый проект?
— Мне захотелось заниматься чем-то другим. В KupiVIP я провел около десяти лет. Последние четыре года я изучал онлайн и платформы, совершил серию ангельских инвестиций, занимался менторством, вошел в совет директоров нескольких e-commerce компаний. За свою карьеру мне удалось очертить элементы онлайн-платформ: что в них унифицировано, а что нужно создавать под конкретный сегмент. Захотелось применить эти знания в продуктах питания.
— Мне захотелось заниматься чем-то другим. В KupiVIP я провел около десяти лет. Последние четыре года я изучал онлайн и платформы, совершил серию ангельских инвестиций, занимался менторством, вошел в совет директоров нескольких e-commerce компаний. За свою карьеру мне удалось очертить элементы онлайн-платформ: что в них унифицировано, а что нужно создавать под конкретный сегмент. Захотелось применить эти знания в продуктах питания.
“
Просто я в 34 года понял, что последние десять лет пробыл в одном месте. Я хочу в 50–60 лет стать ментором, эдвайзером, технологическим инвестором — человеком, который сможет отдать накопленный багаж молодому поколению. Для этого важно иметь разные проекты и всесторонний опыт.
— Насколько сейчас у вас меньше доход?
— Сейчас его вообще нет. Потому что мы только-только основали компанию и прибыли нет.
— Кто вас тогда кормит?
— Пассивные доходы, прошлые сбережения. Недавно вышел из одной инвестиционной сделки (какой, Владимир не раскрыл. — Прим. Rusbase). Безусловно, для моей семьи это переломный момент.
— Сейчас его вообще нет. Потому что мы только-только основали компанию и прибыли нет.
— Кто вас тогда кормит?
— Пассивные доходы, прошлые сбережения. Недавно вышел из одной инвестиционной сделки (какой, Владимир не раскрыл. — Прим. Rusbase). Безусловно, для моей семьи это переломный момент.
В офисе Foodza
Почему на платформе есть продукция крупных марок
— Вы сами как покупатель верите в идею фермерских продуктов?
— Да. Моя семья давно покупает фермерские продукты. В основном на рынках, там лучше качество.
— Foodza позиционирует себя как магазин фермерских продуктов, при этом я вижу у вас в ассортименте то, что могу найти в супермаркете.
— Foodza — платформа для дистрибуции локальных фермеров. Мы не строим сервис, который бы собирал помидорчики, условно, с огородов дачников. Мы работаем с теми, кто производит стандартизированный коммерческий продукт. У нас есть определенные требования к партнерам.
— Да. Моя семья давно покупает фермерские продукты. В основном на рынках, там лучше качество.
— Foodza позиционирует себя как магазин фермерских продуктов, при этом я вижу у вас в ассортименте то, что могу найти в супермаркете.
— Foodza — платформа для дистрибуции локальных фермеров. Мы не строим сервис, который бы собирал помидорчики, условно, с огородов дачников. Мы работаем с теми, кто производит стандартизированный коммерческий продукт. У нас есть определенные требования к партнерам.
“
Наш типичный клиент — пищевое производство, которое не хочет экспериментировать. Поэтому оно покупает кетчупы известной марки.
На 90% наш бизнес — это овощи и фрукты. Вся бакалейная история развилась по запросу клиентов. Они говорят: «Нам нужно 30 килограммов муки. Раз мы у вас все равно покупаем, поставляйте нам еще и муку — это удобнее». Наш клиент — это хорека, ритейл. Например, огурцы мы продаем ящиком по 10 килограммов. Если вы осилите такую покупку, мы можем и вам продать. Если клиент готов на мелкооптовый квант — мы готовы отгружать.
— Почему вы не работаете с алкоголем?
— Туда мы не смотрим, так как на рынке есть три-четыре сильных дистрибьютора.
— Почему вы не работаете с алкоголем?
— Туда мы не смотрим, так как на рынке есть три-четыре сильных дистрибьютора.
HoReCa — термин, обозначающий сегмент сферы услуг индустрии гостеприимства (общественного питания и гостиничного хозяйства) и канал сбыта товаров с непосредственным потреблением продукции в месте продажи. Название HoReCa происходит от первых двух букв в словах Hotel, Restaurant, Cafe/Catering.
— А что с наценкой на продукты?
— Точный процент комиссии раскрыть не могу. Он небольшой. От 12 до 18% в зависимости от товарной категории и наших отношений с поставщиками в каждом конкретном сегменте.
Мы пытаемся найти эффективные и современные схемы логистики, чтобы сохранить цену максимально низкой, как и нашу комиссию от каждой сделки.
Как только мы добьемся ежедневных поставок от фермерских хозяйств напрямую клиентам и наладим рост объема, мы ускорим оборачиваемость товара, сократим списания и порчу. А значит, сможем еще снизить нашу комиссию.
Мы строим ценообразование от рынка. У нас две точки для принятия решений: смотрим цену на рынках и в сетевых супермаркетах офлайн и онлайн. На основании этого примерно раз в неделю делаем пересмотр цен. Если удается их снизить — мы только рады. Если мы видим, что рынок идет сезонно вверх, — повышаем, мы все-таки зависим от поставщиков, которые предоставляют нам товар.
— Точный процент комиссии раскрыть не могу. Он небольшой. От 12 до 18% в зависимости от товарной категории и наших отношений с поставщиками в каждом конкретном сегменте.
Мы пытаемся найти эффективные и современные схемы логистики, чтобы сохранить цену максимально низкой, как и нашу комиссию от каждой сделки.
Как только мы добьемся ежедневных поставок от фермерских хозяйств напрямую клиентам и наладим рост объема, мы ускорим оборачиваемость товара, сократим списания и порчу. А значит, сможем еще снизить нашу комиссию.
Мы строим ценообразование от рынка. У нас две точки для принятия решений: смотрим цену на рынках и в сетевых супермаркетах офлайн и онлайн. На основании этого примерно раз в неделю делаем пересмотр цен. Если удается их снизить — мы только рады. Если мы видим, что рынок идет сезонно вверх, — повышаем, мы все-таки зависим от поставщиков, которые предоставляют нам товар.
“
Средняя доставка — 350 кг, средний чек — 15 тысяч рублей. Чаще всего сюда входит десять наименований.
Самые ходовые категории — картофель и томаты. Они отличаются по сортам, калибру, региону происхождения.
— Вы говорили, что у вас все можно купить в таких объемах, которые нельзя найти в магазине. Какие еще конкурентные преимущества по сравнению с рынками и магазинами у вас есть?
— Широкая номенклатура. Мы по запросу заполняем все той продукцией, которую клиенты считают релевантной. По номенклатуре шефы могут подстроиться под продукт, который им подходит.
— В карточке продукта на сайте вы указываете только страну-производителя. Мне как клиенту сложно понять, что у продукта за аромат, свежий ли он.
— У нас пока не по всем продуктам такой датасет, как нам хотелось бы. Сайту четыре недели — мы наполняем его, дорабатываем и будем уходить в глубокую оцифровку данных по товарному ассортименту. В какой-то момент платформа будет открыта напрямую поставщикам, чтобы они сами могли вносить контент по своим товарным категориям.
— Широкая номенклатура. Мы по запросу заполняем все той продукцией, которую клиенты считают релевантной. По номенклатуре шефы могут подстроиться под продукт, который им подходит.
— В карточке продукта на сайте вы указываете только страну-производителя. Мне как клиенту сложно понять, что у продукта за аромат, свежий ли он.
— У нас пока не по всем продуктам такой датасет, как нам хотелось бы. Сайту четыре недели — мы наполняем его, дорабатываем и будем уходить в глубокую оцифровку данных по товарному ассортименту. В какой-то момент платформа будет открыта напрямую поставщикам, чтобы они сами могли вносить контент по своим товарным категориям.
Как проект получил инвестиции
— Как проходила сделка с Mail.Ru Group?
— Сама по себе сделка проходила недолго: весь процесс от решения привлекать средства до подписания первых документов занял два с половиной месяца. Сильно помешали майские праздники.
— Почему именно 15%?
— Потому что так договорились. Команда, которая строит новый бизнес, должна быть мотивирована. Забирать сразу 30–40%, как принято в России — порочный путь: предприниматель может потерять мотивацию строить компанию. В текущей бизнес-модели Foodza подразумевается, что мы будем совершать капитальные инвестиции в построение логистической инфраструктуры, то есть нам понадобится еще один раунд инвестиций, поэтому что-то мы оставили в запас.
— Почему Mail.Ru Group, а не «Яндекс», который активно вкладывается в фудтех?
— Философский вопрос. Могу сказать, что у меня давние связи и хорошие отношения с менеджментом Mail.Ru. Их культура мне всегда была ближе. Вопрос скорее субъективный. С «Яндексом» мы тоже разговаривали.
— Но выбрали не их…
— Это как любое партнерство, тот же брак или дружба. Ты не можешь проводить время с тем, с кем у тебя не складываются отношения. С кем-то есть общий язык, с кем-то нет. Это нормально. С «Яндексом» отношений на данный момент никаких не было, возможно, в будущем что-то удастся сделать вместе.
— Суммы обсуждались одинаковые?
— На начальном этапе суммы вообще ни с кем не обсуждались. Мы приходили, рассказывали про идею и смотрели, кто в нее поверит, кто готов совместно работать дальше.
— Сама по себе сделка проходила недолго: весь процесс от решения привлекать средства до подписания первых документов занял два с половиной месяца. Сильно помешали майские праздники.
— Почему именно 15%?
— Потому что так договорились. Команда, которая строит новый бизнес, должна быть мотивирована. Забирать сразу 30–40%, как принято в России — порочный путь: предприниматель может потерять мотивацию строить компанию. В текущей бизнес-модели Foodza подразумевается, что мы будем совершать капитальные инвестиции в построение логистической инфраструктуры, то есть нам понадобится еще один раунд инвестиций, поэтому что-то мы оставили в запас.
— Почему Mail.Ru Group, а не «Яндекс», который активно вкладывается в фудтех?
— Философский вопрос. Могу сказать, что у меня давние связи и хорошие отношения с менеджментом Mail.Ru. Их культура мне всегда была ближе. Вопрос скорее субъективный. С «Яндексом» мы тоже разговаривали.
— Но выбрали не их…
— Это как любое партнерство, тот же брак или дружба. Ты не можешь проводить время с тем, с кем у тебя не складываются отношения. С кем-то есть общий язык, с кем-то нет. Это нормально. С «Яндексом» отношений на данный момент никаких не было, возможно, в будущем что-то удастся сделать вместе.
— Суммы обсуждались одинаковые?
— На начальном этапе суммы вообще ни с кем не обсуждались. Мы приходили, рассказывали про идею и смотрели, кто в нее поверит, кто готов совместно работать дальше.
«FJ Labs инвестирует в рынки, которые очень фрагментированы и у которых есть потенциал развития через централизованные платформы», — прокомментировал сделку «Ведомостям» сооснователь FJ Labs Фабрис Гринда.
Зачем корпорациям фудтех
В потребительском сегменте, мне кажется, рынок слегка перегрет и уже слишком суровая конкуренция. Чтобы построить классный сервис по доставке еды, нужно быть либо с «Яндексом», либо с Mail.Ru Group, которые дадут инвестиции и трафик.
— Почему, на ваш взгляд, корпорации стали заходить на рынок еды?
— Они быстрее видят тренд, чем многие из нас. Фудтех-рынок будет развиваться, потому что потребитель созрел. Он хорошо покупает, хорошо конвертируется из трафика в конечного покупателя. В сегменте нормальная лояльность.
— Потому что мы много едим?
— Да. По три–пять раз в день. Вот у нас каждую субботу приезжает «Додо пицца» (показывает на коробки. — Прим. Rusbase). Хотя до сих пор у них нет корпоративного контракта. Мы звонили Овчинникову, писали в фейсбуке...
— Он вам не ответил?
— Не ответил. Он занятой. У них нет корпоративного сектора. Здесь нет ничего плохого, но это пример, который в том числе объясняет, почему в этот раз я выбрал сектор B2B.
Добиться внимания потребителя становится все более и более капиталоемким процессом. Вот вы идете домой — сколько у вас опций купить еду по дороге из фитнеса до дома?
— Смешно, но примерно четыре. Притом что я хожу пешком.
— Я тоже иду пешком. У меня 15 вариантов, только сетевых супермаркетов — восемь. А еще рынки: различные ларьки и точки, пиццерия и ресторанный хаб у метро. В моем телефоне есть приложения «Перекрестка», «Утконоса» и Delivery Club. Я в любой момент могу выбрать одну из десятка точек для заказа еды.
B2C-сегмент невероятно конкурентный. Опять же, «Додо» — скорее уникальный пример, когда люди феноменальным фокусом на качестве исполнения совершенно базового продукта смогли построить большую и успешную историю на сверхконкурентном рынке. Это скорее исключение. В B2B-секторе компании сильно недообслужены. У них сильно меньше опций, чтобы найти понятных прозрачных подрядчиков, инновационные системы, технологии.
Думаю, в ближайшие десять лет это рынок будет расти, потому что развитие таких сервисов снизит стоимость и сложность запуска нового бизнеса.
— Есть какие-то прогнозы для индустрии? Как корпорации будут заходить и работать на рынке фудтеха?
— Мне сложно сказать. Доставка еды требует инвестиций, потому что модель не совсем прибыльная. Доставка того же «Додо» в среднем прибыльная, потому что они создали вертикальную систему от производства до доставки и держат ее в своих руках. В агрегаторах доставки спорная экономика, потому что они маркетплейс, который зарабатывает 15–20% от чека в тысячу рублей, когда сойдется экономика и на каком масштабе — очень сложный вопрос. Думаю, что большая история будет с доставкой простых продуктов, потому что это самая крупная индустрия. FMCG-сегмент оценивается в мире в 14–17 трлн рублей. Общепит — не больше 3 трлн рублей. Думаю, что громкие сделки будут в первом сегменте в ближайшие пару лет. Как только сервис станет удобным и привычным, вы перестанете ходить в магазин и таскать сумки.
— Они быстрее видят тренд, чем многие из нас. Фудтех-рынок будет развиваться, потому что потребитель созрел. Он хорошо покупает, хорошо конвертируется из трафика в конечного покупателя. В сегменте нормальная лояльность.
— Потому что мы много едим?
— Да. По три–пять раз в день. Вот у нас каждую субботу приезжает «Додо пицца» (показывает на коробки. — Прим. Rusbase). Хотя до сих пор у них нет корпоративного контракта. Мы звонили Овчинникову, писали в фейсбуке...
— Он вам не ответил?
— Не ответил. Он занятой. У них нет корпоративного сектора. Здесь нет ничего плохого, но это пример, который в том числе объясняет, почему в этот раз я выбрал сектор B2B.
Добиться внимания потребителя становится все более и более капиталоемким процессом. Вот вы идете домой — сколько у вас опций купить еду по дороге из фитнеса до дома?
— Смешно, но примерно четыре. Притом что я хожу пешком.
— Я тоже иду пешком. У меня 15 вариантов, только сетевых супермаркетов — восемь. А еще рынки: различные ларьки и точки, пиццерия и ресторанный хаб у метро. В моем телефоне есть приложения «Перекрестка», «Утконоса» и Delivery Club. Я в любой момент могу выбрать одну из десятка точек для заказа еды.
B2C-сегмент невероятно конкурентный. Опять же, «Додо» — скорее уникальный пример, когда люди феноменальным фокусом на качестве исполнения совершенно базового продукта смогли построить большую и успешную историю на сверхконкурентном рынке. Это скорее исключение. В B2B-секторе компании сильно недообслужены. У них сильно меньше опций, чтобы найти понятных прозрачных подрядчиков, инновационные системы, технологии.
Думаю, в ближайшие десять лет это рынок будет расти, потому что развитие таких сервисов снизит стоимость и сложность запуска нового бизнеса.
— Есть какие-то прогнозы для индустрии? Как корпорации будут заходить и работать на рынке фудтеха?
— Мне сложно сказать. Доставка еды требует инвестиций, потому что модель не совсем прибыльная. Доставка того же «Додо» в среднем прибыльная, потому что они создали вертикальную систему от производства до доставки и держат ее в своих руках. В агрегаторах доставки спорная экономика, потому что они маркетплейс, который зарабатывает 15–20% от чека в тысячу рублей, когда сойдется экономика и на каком масштабе — очень сложный вопрос. Думаю, что большая история будет с доставкой простых продуктов, потому что это самая крупная индустрия. FMCG-сегмент оценивается в мире в 14–17 трлн рублей. Общепит — не больше 3 трлн рублей. Думаю, что громкие сделки будут в первом сегменте в ближайшие пару лет. Как только сервис станет удобным и привычным, вы перестанете ходить в магазин и таскать сумки.
Как Foodza потратит инвестиции
— Разработка платформы в процессе?
— Да.
— Дорого ли это?
— На конференции Forbes Алексей Милевский (инвестиционный директор Mail.ru Group. — Прим. Rusbase) сказал, что за пять лет стоимость запуска стека IT-стартапа упала в среднем от $150 тысяч до примерно $5 тысяч. Я думаю, так и есть. На данный момент парк систем, которые доступны для бизнеса, настолько большой, что на проверку базовых гипотез стартапу нужно $20–25 тысяч. Со временем и эта сумма уменьшится.
— Сколько вы заложили в стоимость?
— На базовый старт для первых продаж мы потратили $25 тысяч. Мы постоянно вкладываем деньги в улучшение операционных процессов, чтобы соответствовать растущему бизнесу и требованиям клиентов.
— Вы получили инвестиции. Сколько процентов пойдет на платформу?
— 30% — IT-инфраструктура. Это разработчики и свои серверные мощности. Вторая треть пойдет на персонал и центральный офис, остаток — в постепенное пополнение рабочего капитала.
— Да.
— Дорого ли это?
— На конференции Forbes Алексей Милевский (инвестиционный директор Mail.ru Group. — Прим. Rusbase) сказал, что за пять лет стоимость запуска стека IT-стартапа упала в среднем от $150 тысяч до примерно $5 тысяч. Я думаю, так и есть. На данный момент парк систем, которые доступны для бизнеса, настолько большой, что на проверку базовых гипотез стартапу нужно $20–25 тысяч. Со временем и эта сумма уменьшится.
— Сколько вы заложили в стоимость?
— На базовый старт для первых продаж мы потратили $25 тысяч. Мы постоянно вкладываем деньги в улучшение операционных процессов, чтобы соответствовать растущему бизнесу и требованиям клиентов.
— Вы получили инвестиции. Сколько процентов пойдет на платформу?
— 30% — IT-инфраструктура. Это разработчики и свои серверные мощности. Вторая треть пойдет на персонал и центральный офис, остаток — в постепенное пополнение рабочего капитала.
Прямые продажи, партнерства и кросс-промо: что приносит клиентов из B2B
— Как быстро вы получили первого клиента?
— Сразу. Тогда у нас еще не было даже юрлица. У меня всегда есть страх предпринимателя, что можно сделать то, что никому не нужно. Поэтому всегда перед запуском я ищу возможность протестировать гипотезы. Когда приняли решение начать бизнес, Паша с Димой сели на телефон и стали обзванивать кафе и рестораны, рассказывали об идее и пытались узнать, будет ли спрос. Мы поняли, что на фреш-рынке нет доминирующих поставщиков. 75% людей говорили, что хотели бы получать больше продуктов из этой категории, жаловались на проблемы с качеством и логистикой. Потом мы договорились с друзьями об использовании их юрлица, чтобы провести первые безналичные транзакции. И уже после этого начали строить компанию.
— Заметила, что у вас нет соцсетей. Как в таком случае привлекаете клиентов?
— Мы делаем прямые продажи и партнерства. На большее не хватает времени и ресурсов, компания по-прежнему очень маленькая — в штате 40 человек, в головном офисе только 15. На этом этапе делаем то, что просто и быстро. Например, объединяемся с торговыми компаниями, такими как «ТК Клен», сервисный провайдер для хореки. Делаем кросс-промо с производителями соковыжималок, кофемашин и получаем по реферальной программе контакты. Кто-то даже обзванивает клиентов и говорит: «Появился такой проект, попробуйте». Плюс у нас есть отдел продаж и четыре торговых представителя, которые выстраивают отношения с клиентами. 70% клиентов привлекаем прямыми продажами, «бегая ногами» или через партнерства, обзвоны. 30% —через SEO, партнерскую рекламу, digital.
— Сразу. Тогда у нас еще не было даже юрлица. У меня всегда есть страх предпринимателя, что можно сделать то, что никому не нужно. Поэтому всегда перед запуском я ищу возможность протестировать гипотезы. Когда приняли решение начать бизнес, Паша с Димой сели на телефон и стали обзванивать кафе и рестораны, рассказывали об идее и пытались узнать, будет ли спрос. Мы поняли, что на фреш-рынке нет доминирующих поставщиков. 75% людей говорили, что хотели бы получать больше продуктов из этой категории, жаловались на проблемы с качеством и логистикой. Потом мы договорились с друзьями об использовании их юрлица, чтобы провести первые безналичные транзакции. И уже после этого начали строить компанию.
— Заметила, что у вас нет соцсетей. Как в таком случае привлекаете клиентов?
— Мы делаем прямые продажи и партнерства. На большее не хватает времени и ресурсов, компания по-прежнему очень маленькая — в штате 40 человек, в головном офисе только 15. На этом этапе делаем то, что просто и быстро. Например, объединяемся с торговыми компаниями, такими как «ТК Клен», сервисный провайдер для хореки. Делаем кросс-промо с производителями соковыжималок, кофемашин и получаем по реферальной программе контакты. Кто-то даже обзванивает клиентов и говорит: «Появился такой проект, попробуйте». Плюс у нас есть отдел продаж и четыре торговых представителя, которые выстраивают отношения с клиентами. 70% клиентов привлекаем прямыми продажами, «бегая ногами» или через партнерства, обзвоны. 30% —через SEO, партнерскую рекламу, digital.
“
На данный момент у нас порядка 300 бизнес-клиентов. Из больших побед — сеть «Фасоль» (франчайзинговая программа METRO. — Прим. Rusbase). Есть несколько сетевых ресторанов и пятизвездочных отелей. Имена не раскрываю.
Про прибыль, партнерство и огурцы
— Когда планируете выход в ноль?
— Думаю, что на безубыточность мы сможем выйти через полтора-два года, так как мы в сегменте, который требует больших инвестиций в инфраструктуру и IT.
— Расскажите про ваших партнеров. Кто за что отвечает?
— Еще на начальном этапе мы разделили обязанности. Я отвечаю за стратегию, финансы и отношения с инвесторами. Дмитрий — за операционную часть бизнеса, все, что связано с конкретной транзакцией, доставкой. Павел — за коммерцию, он евангелист клиентов и сервиса. У нас нет конфликтов, но есть рабочие дебаты. Если четко разделить обязанности, конфликтов не будет.
— Сейчас, в конце октября, какие продукты покупают чаще всего?
— На данный момент самый большой рост выручки наблюдаем по тепличным продуктам. Сейчас заканчивается сезон недорогого грунтового урожая, идет прирост более дорогой тепличной продукции от мелких и средних тепличных комбинатов в пределах 500 км от Москвы. Набирают обороты орехи и сухофрукты, растет потребление фруктов. Ожидаем увеличение потребления зеленых салатов. Скоро у нас стартует категория молочной продукции и мяса.
— Думаю, что на безубыточность мы сможем выйти через полтора-два года, так как мы в сегменте, который требует больших инвестиций в инфраструктуру и IT.
— Расскажите про ваших партнеров. Кто за что отвечает?
— Еще на начальном этапе мы разделили обязанности. Я отвечаю за стратегию, финансы и отношения с инвесторами. Дмитрий — за операционную часть бизнеса, все, что связано с конкретной транзакцией, доставкой. Павел — за коммерцию, он евангелист клиентов и сервиса. У нас нет конфликтов, но есть рабочие дебаты. Если четко разделить обязанности, конфликтов не будет.
— Сейчас, в конце октября, какие продукты покупают чаще всего?
— На данный момент самый большой рост выручки наблюдаем по тепличным продуктам. Сейчас заканчивается сезон недорогого грунтового урожая, идет прирост более дорогой тепличной продукции от мелких и средних тепличных комбинатов в пределах 500 км от Москвы. Набирают обороты орехи и сухофрукты, растет потребление фруктов. Ожидаем увеличение потребления зеленых салатов. Скоро у нас стартует категория молочной продукции и мяса.
Слева направо: Владимир, Павел Власов и Дмитрий Боев
Как сейчас работает проект
— Над чем работаете сейчас?
— Масштабируем бизнес-модель. Увеличиваем число торговых представителей, менеджеров в отделах продаж в Москве и регионах, увеличиваем охват рынка. Расширяемся, чтобы увеличить объемы. Без объема мы не сможем создать эффективную систему логистики и стать полноценной онлайн-платформой.
У нас есть 300 клиентов, мы уже можем делать макровыводы. По мере масштабирования будут вложения в IT-инфраструктуру. Будем инвестировать в площади распределительных центров, переходить на работу 24/7, увеличивать число транспорта для перевозок. Пока масштабируемся на Москву. Да, есть планы выйти в Петербург, но пока у нас не будет Х прибыли тут, мы не пойдем дальше.
— Х — не раскроете?
— Нет.
— Масштабируем бизнес-модель. Увеличиваем число торговых представителей, менеджеров в отделах продаж в Москве и регионах, увеличиваем охват рынка. Расширяемся, чтобы увеличить объемы. Без объема мы не сможем создать эффективную систему логистики и стать полноценной онлайн-платформой.
У нас есть 300 клиентов, мы уже можем делать макровыводы. По мере масштабирования будут вложения в IT-инфраструктуру. Будем инвестировать в площади распределительных центров, переходить на работу 24/7, увеличивать число транспорта для перевозок. Пока масштабируемся на Москву. Да, есть планы выйти в Петербург, но пока у нас не будет Х прибыли тут, мы не пойдем дальше.
— Х — не раскроете?
— Нет.
Как работа с продуктами влияет на потребительский опыт
— Вам не страшно теперь покупать продукты?
— В общепите есть эконом-сегмент, средний и премиальный. Я не боюсь есть в премиальном. Там шеф-повара вручную отбирают продукты с премиальных рынков типа Усачевского и Даниловского.
В среднем ценовом сегменте клиенты хотят работать с сервисами — как правило, это уже профессиональные компании и дистрибьюторы.
Как потребитель переживаю за эконом-сегмент. Когда приезжаешь на пищевые производства, которые заготавливают еду для столовых, все на грани фола. Они потребляют большие объемы, но когда ты видишь эти производства, думаешь, что вряд ли порекомендуешь там поесть друзьям. Такая же история с несетевым фастфудом и другими сегментами.
Сети отвечают за продукцию. У них стандарты качества выше, чем где-либо, несмотря на то, что некоторые продукты поставляются без верифицированных сертификатов. Ритейл проверяет все на входе.
— В общепите есть эконом-сегмент, средний и премиальный. Я не боюсь есть в премиальном. Там шеф-повара вручную отбирают продукты с премиальных рынков типа Усачевского и Даниловского.
В среднем ценовом сегменте клиенты хотят работать с сервисами — как правило, это уже профессиональные компании и дистрибьюторы.
Как потребитель переживаю за эконом-сегмент. Когда приезжаешь на пищевые производства, которые заготавливают еду для столовых, все на грани фола. Они потребляют большие объемы, но когда ты видишь эти производства, думаешь, что вряд ли порекомендуешь там поесть друзьям. Такая же история с несетевым фастфудом и другими сегментами.
Сети отвечают за продукцию. У них стандарты качества выше, чем где-либо, несмотря на то, что некоторые продукты поставляются без верифицированных сертификатов. Ритейл проверяет все на входе.
Как сотрудничать с Foodza, если я фермер?
1
Оформить юридическое лицо
Около 30% фермеров из тех, у кого мы были, даже не имеют юрлица. К сожалению, так устроена индустрия. У них есть возможность продавать товар за наличные оптовикам на рынках. Отдал товар — получил деньги. Они считают это более безопасным способом реализации и не хотят платить налоги.
Около 30% фермеров из тех, у кого мы были, даже не имеют юрлица. К сожалению, так устроена индустрия. У них есть возможность продавать товар за наличные оптовикам на рынках. Отдал товар — получил деньги. Они считают это более безопасным способом реализации и не хотят платить налоги.
2
Хотеть работать по безналичному расчету
Здесь без комментариев.
Здесь без комментариев.
3
Сертифицировать продукцию
Мы тщательно проверяем подлинность сертификатов и сопроводительную документацию. Конечно, нас обманывали. Со временем, возможно, мы сделаем свою лабораторию по качеству. Но обман есть везде, даже в супермаркетах. Часть продукции идет через перекупщиков, которые сами не знают, откуда у них товар. Это общерыночная проблема. Мы видим, что Минсельхоз, и Департамент информатизации в частности, понимают эту ситуацию и активно прорабатывает историю цифровой сертификации по американскому аналогу.
Мы тщательно проверяем подлинность сертификатов и сопроводительную документацию. Конечно, нас обманывали. Со временем, возможно, мы сделаем свою лабораторию по качеству. Но обман есть везде, даже в супермаркетах. Часть продукции идет через перекупщиков, которые сами не знают, откуда у них товар. Это общерыночная проблема. Мы видим, что Минсельхоз, и Департамент информатизации в частности, понимают эту ситуацию и активно прорабатывает историю цифровой сертификации по американскому аналогу.
«
Mail.ru Group обладает крупнейшим активом на российском фудтех-рынке —Delivery Club. Результат, который DC показал с момента приобретения, а именно — кратный рост оборотов и выручки компании, доказывает, что у группы есть все необходимые компетенции для того, чтобы масштабировать бизнес на стыке рынка питания и технологий.
Хотя доставка готовых блюд на данный момент является самым развитым в России сегментом фудтеха, рынок не ограничивается только этой частью. Мы также видим потенциал и рост в таких сегментах, как продуктовые наборы, онлайн-розница и оптимизация существующей логистической цепочки, чем и занимается Foodza.
По моей оценке, рынок закупок для ресторанного и розничного рынка все еще очень фрагментирован и содержит большое количество лишних посредников и перекупщиков. Возможность соединить поставщиков и других игроков рынка должна снизить как закупочную цену, так и цену для конечного пользователя, что стимулирует рост рынка.
Хотя доставка готовых блюд на данный момент является самым развитым в России сегментом фудтеха, рынок не ограничивается только этой частью. Мы также видим потенциал и рост в таких сегментах, как продуктовые наборы, онлайн-розница и оптимизация существующей логистической цепочки, чем и занимается Foodza.
По моей оценке, рынок закупок для ресторанного и розничного рынка все еще очень фрагментирован и содержит большое количество лишних посредников и перекупщиков. Возможность соединить поставщиков и других игроков рынка должна снизить как закупочную цену, так и цену для конечного пользователя, что стимулирует рост рынка.
Андрей Лукашевич
Директор Mail.Ru Foodtech Ventures
»
Материалы по теме:
«Маркет Местной еды»: как фестиваль фуд-стартапов поменял культуру еды в Москве
Офлайн-карта Retail Tech: все технологии в российском ритейле
История Soupmates: как придумать уникальный продукт и запуститься два раза
Из маркетолога — в предпринимателя: как придумать новый напиток и быстро заинтересовать крупные сети
Екатерина Гаранина-Карпова