Григорий Кунис: «Мы не боимся больших денег»

— Первым этой идеей загорелся мой брат Дмитрий, причем это было где-то в 2010–2011 годах, то есть за 3–4 года до старта. Но изначально наш проект выглядел по-другому — мы хотели выпускать только софт. Однако когда стали копать, поняли, что магазины доставлять продукты сами не будут: у них не было для этого ни ресурсов, ни технологий, ни понимания того, как это делать. Выяснилось, что даже комплектовать заказы они не готовы. Тогда все были озабочены оптимизацией и сокращением персонала, а тут надо было бы привлекать новый. Поэтому наша идея переросла в комплексный сервис, который можно было бы преподнести на тарелочке.

Дмитрий меня уговорил уйти из медийного бизнеса, которому я отдал больше 20 лет, и заняться e-grocery (у него роль инвестора и стратегического управления, на мне — весь операционный бизнес и воплощение). И где-то года за полтора это переросло в некий понятный продукт. Мы начали вести бизнес с октября 2014 года, думали, что на разработку софта уйдет где-то полгода. Но в итоге начали принимать заказы только через год.

— Да, мы действительно обратились сначала к «О'кею»: я сотрудничал с ними раньше, и мне помогли выйти на «правильного» человека. Который, тем не менее, не сказал одну вещь — что они уже за несколько месяцев до этого приняли решение развивать собственную доставку и, по сути, не собирались с нами договариваться, использовали только как источник информации. Потом мы пошли в Prisma — показалось логичным, потому что в Финляндии у них уже был сервис доставки, реализованный совместно с другой компанией. К тому же я лично знал директора. Но она мне сказала, что «интересно, но первой я не буду, вот когда набьешь шишки — тогда мы готовы разговаривать». В итоге первой сетью, с которой мы начали работать, стала Metro.

— У них другая бизнес-схема: они работают в B2B, с ними было проще всего договориться о скидке. Ведь к тому моменту мы уже поняли, что только на стоимости доставки бизнес не построить: для Москвы потолок — 299 рублей, для Петербурга — 249 рублей, а для регионов еще меньше. А у Metro скидка была зашита в систему, и мы могли сразу получить 9% на неакционные товары. Нам это давало основу для бизнеса. Кроме того, у них децентрализованные решения, можно договариваться на уровне магазина. То есть все, что нужно было — загрузить цены на товарные остатки. На первом этапе Metro разрешала нам у них рекламироваться, ставить своих промоутеров, листовки раздавать на кассах.

— В 2016 году мы поняли, что бизнес летит, и его нужно масштабировать, а собственные деньги не бесконечны. Мы договорились с инвестиционными консультантами, но в итоге первого инвестора, Андрея Бровцинова, нашли через знакомства. С ним компания была оценена в 200 млн рублей с небольшим. С тех пор наш оборот рос по три раза в год, и сейчас мы ведем переговоры о уже третьем раунде из расчета стоимости компании в 2 млрд рублей.

— Да, это была для нас правильная идея. Но мы не типичная франшиза из тех, что продали и забыли. Это скорее партнерство: мы активно участвуем в развитии бизнеса франчайзи, на нас весь маркетинг, горячая линия, подбор персонала, обучение. Они отвечают за исполнение заказов и локальный маркетинг в офлайне.

— Каких-то особых нет. Челлендж был с обучением, потому что посылать туда своих специалистов было дорого, нужно было наладить дистанционную систему и учить партнеров быть наставниками, доводить свой персонал до кондиции самим.

— Около 7–8%. На Москву — 12–15%, ну и львиная доля на Петербург, где мы работаем уже три с половиной года и имеем наработанную базу. Самый большой потенциал роста у нас в Москве — там у нас сейчас охвачено 29 гипермаркетов, и это больше чем у всех, но этого мало для хорошего сервиса, и мы хотим довести число до сотни.

— В Петербурге — 60, мы хотим добавить еще 10–20. В регионах, как правило, хватает по одному гипермаркету от каждой сети. В Казани у нас, например, так.

— Основная болевая точка — это отсутствие товаров на полке или их несоответствие нашим критериям по качеству. Например, по сроку годности. Это очень сложная штука, потому что иногда некоторые товары заменить просто нечем (бананы, филе индейки), а клиент недоволен, так как он рассчитывал, например, именно на йогурт Danone, а не «Вимм-Билль-Данн». Мы углубляем интеграцию с сетями, передавая им информацию, чего хотел клиент и чего он не получил.

— Нет, мой стиль — по-прежнему делегировать подчиненным тот максимум, который они смогут унести. Я умею создавать творческие команды и давать тем людям, которым интересно самореализовываться, очень много свободы. То есть веду себя с ними как с хорошими журналистами, с которыми иначе нельзя, если ты строишь независимое СМИ.

— Скажем, я умею добиваться выхода на нужный уровень. И мне важно держать руку на пульсе, например, с утра я первым делом читаю сообщения от клиентов — у нас есть кнопка «Написать основателю». Большей частью там жалобы, потому что людям важно посерчать не на горячую линию, а главному. Но периодически получаю полезные идеи.

— Идея семейных аккаунтов, чтобы муж и жена могли докладывать продукты с разных компьютеров. Еще одна — возможность добавления товаров после оформления заказов. Мы и сами, возможно, это обсуждали, но запрос заставлял нас активизироваться.

— Большие деньги — не всегда умные. Мы — фанатики хорошего сервиса и операционного совершенства, стремимся делать все как для себя и считаем, что правильно — превышать ожидания клиента. Ключевой фактор развития — это вопрос доверия, которое очень трудно завоевать на этом рынке. Когда мы только начинали, мы, например, хотели строить бизнес по аналогии с американским Instacart, который работает по принципу уберизации и только с платежами по картам. Но поняли, что это не пойдет, потому что надежность людей другая, а нам нужна прогнозируемость, да и без наличности в России нельзя работать, у нас по ней идет 30% заказов. Выстроить правильную и эффективную систему очень сложно даже с огромными деньгами.

— Они сильные, у них хорошие технологии, но придя в Петербург, они очень сильно добавили нам клиентов, потому что своими мощностями создавали аудиторию. Ведь самое трудное — это создание интереса к доставке и уход от многолетней традиции ходить в супермаркет. Вопрос доверия к сервису еще очень важен. Некоторые женщины мужьям не доверят идти за продуктами, а тем более чужим людям. Поэтому у нас конкуренты — не другие сервисы, а многолетняя привычка ходить в магазины. У людей это на уровне мышечной памяти: мне огромное количество знакомых говорило: «Вспоминаю о вас, уже когда стою в очереди на кассе».

— Нужно не полениться хорошо продумать бизнес на старте, потому что правильный дизайн проекта в самом начале дает огромное преимущество. Может показаться, что это глупость, но даже небольшие недоработки, совершенные вначале, могут очень сильно аукнуться и дорого стоить далее. Второе — набраться терпения. Я смотрю по нашим франчайзи-партнерам — многих хватает на полгода, потом энтузиазм идет на спад. А иногда нужен год минимум, чтобы почувствовать и пощупать результат, понять, что ты на правильном пути. У меня, по крайней мере, не было ни одного бизнеса, который бы взлетел сразу.