Как найти идеального руководителя отдела продаж?

Генеральный директор онлайн-консультанта RedHelper Антон Чернятин написал колонку о том, как компания искала идеального руководителя отдела продаж.

Когда мы говорим о стартапе, то подразумеваем, что отдел продаж состоит из 5-7 человек — количество людей, которым может управлять один человек. Отдел продаж в RedHelper работает более двух лет, сейчас в нем 15 менеджеров и один руководитель.

Каким должен быть руководитель в стартапе?

— Во-первых, он должен исповедовать и любить продукт, быть частью команды и понимать всю специфику компании.

— Во-вторых, нести полную ответственность за результат своего отдела. Необходимо сопереживать, меняться, менять какие-то свои действия, планы и при этом оставаться стойким в этом процессе. Иногда лучше предвосхитить какие-либо перемены и сформулировать возможности для своей команды.

— В-третьих, он должен выстроить стратегию, которая соединяет команду на протяжении длительного периода.

Когда мы начинали строить отдел продаж и искать руководителя, мои навыки по управлению его деятельностью были далеки от совершенства. Было много ошибок. Например, в постановке целей и задач, их фиксации. Главная ошибка заключалась в том, что я не мог донести до отдела продаж, какой итог я хочу получить на выходе. Когда я говорил «Надо хорошо продавать» — в такой формулировке каждый понимал свое.

В итоге получалось, что мы брали человека, он приходил не к тому результату, и мы прощались.

Случай 1. Первого руководителя пришлось поменять спустя 2 недели. Его задача была собрать команду. Он с ней не справился, заявив, что на рынке все идиоты и никто, кроме него, наш продукт продавать не сможет. Мы расстались.

Случай 2. Затем решили попробовать схему управления без руководителя и взяли 4-х менеджеров. Дали им свободу действий, показали перспективы: кто как может вырасти до должности руководителя. Но мы не смогли донести до этой четверки, что компания несет определенную ответственность перед клиентом и должна удерживать высокий уровень качества отношений с пользователями.

Мне следовало сесть и сделать пару сотен звонков клиентам, а я позвонил только двум-трем, что было недостаточно. Нужно было самостоятельно провести первые продажи. Но тогда была эйфория. Мы включили оплату и сразу хорошо заработали. Первый успех нас расслабил. Если бы тогда была сделана пара сотен звонков, то стала бы понятна механика работы менеджеров по продажам. После чего ее можно было бы уложить в систему и предъявить отделу какие-либо требования. А без них работа четверки начала давать сбои.

Сейчас для менеджеров по продажам у нас введены следующие KPI: объем продаж, количество привлеченных клиентов, процент пролонгированных, средние счет и чек, количество звонков, которое совершил менеджер, затраченное на звонки время, количество регистраций на сайте. Работу руководителя отдела продаж мы оцениваем по работе менеджеров и этим показателям.

Случай 3. В следующем руководителе нас не устроило построение взаимоотношений с клиентом. Мы не сошлись в том, что пользователя можно забанить. Хотя механику работы с дисциплиной второй руководитель построил шикарно. Он объединил команду, хоть его цели и не колеровались с нашими.

Случай 4. Далее так случилось, что руководителем отдела продаж стал тиран. Мы взяли очень дорогого специалиста, который имел хороший опыт продаж программного обеспечения. Ранее он работал в условиях жесткой конкуренции, где из сейлов выжимали все соки. Нам такая форма руководства не подошла, так что третья попытка тоже стала провальной.

Итог. В RedHelper сменилось 4 руководителя отдела продаж всего за 8 месяцев. Сейчас эту должность занимает бывший бизнес-тренер и военный психолог.

Будучи тренером, у него получилось объединить и склеить коллектив. Менеджеры по продажам в его отделе обучаются: развитие профессиональных навыков специалиста происходит в команде. А за счет достижения собственных интересов растут продажи. Вокруг последнего руководителя образовалась команда, исповедующая видение нашей компании.

Как я уже говорил, в стартапе постоянно что-то меняется, умение нынешнего руководителя удерживать команду и объединять ее в таких условиях дало нам понимание, что мы сделали правильный выбор при его найме. Но мы также учитывали компетенцию, опыт собственных продаж и то, как он быстро влился в коллектив. Проблем, когда менеджеру по продажам наплевать на продукт и компанию, мы больше не испытываем.