На старте бизнеса

Стартапы, забудьте о своих финансовых моделях

Кондрад Валицевски рассказал о неэффективности финансовых моделей стартапов и плюсах бизнес-модели Lean Startup

25 июня 2013, 22:29

Традиционный подход к финансовым вопросам компании больше не справляется со стремительно развивающейся бизнес-средой, насыщенной множеством взаимосвязанных элементов. Вице-президент по бизнес-развитию и финансам компании «Speek», которая занимается рганизацией телеконференций по ссылке без использования телефонов и PIN-кодов, Кондрад Валицевски рассказал о неэффективности финансовых моделей стартапов и плюсах бизнес-модели Lean Startup.

По словам Кондрад Валицевски, имея опыт работы с различными компаниями: от стартапов до компаний из Fortune 500, от Кремниевой долины до Уолл Стрит – он редко встречает компании, которые используют финансовую модель, полностью соответствующую реалиям современного бизнеса. У больших корпораций есть оправдание: постоянный контроль со стороны акционеров, бюрократические проволочки и привычка, выработанная годами. У стартапов таких отговорок нет.

Большинство молодых компаний знакомы с моделью Lean Startup, которая строится на принципе «построй, оцени, получи урок» и стимулирует стартаперов постоянно тестировать их предположения, используя данные рынка. Предпринимателю стоит делать то же самое с финансовыми прогнозами.

Стартапам необходимо составлять скользящие прогнозы, которые станут своего рода инструментом для принятия решений на следующие три месяца. Каждый день деятельности компании приносит более точные данные о монетизации, переменных затратах и других ключевых факторах. Показатели, влияющие на баланс сегодня, завтра могут измениться, поэтому руководителям следует внимательно отслеживать свои бизнес-модели и предположения. Когда какое-либо из предположений претерпевает изменения, прогноз также должен измениться.

В компании «Speek», где работает Кондрад Валицевски, постоянно проходят телеконференции, во время которых ежедневно отслеживаются ключевые показатели. Вот подробный перечень самых важных из них:

новые зарегистрированные пользователи и активные организаторы;
количество участников на звонок и общее количество минут. % минут звонков по VoIP в сравнении с телефонными, % минут по мобильному телефону;
затраты на привлечение клиента, затраты на связь и хостинг.

Ежедневно отслеживая эти показатели, компания с лёгкостью может сказать, подтвердятся ли прогнозы в том или ином месяце. И если команда захочет скорректировать бизнес-модель, чтобы увеличить прибыль или сократить текучесть, то это легко можно будет проверить. Конечно, стартапу необходимо убедиться, что показатели отрегулированы таким образом, чтобы обеспечить долгосрочное планирование развития компании.Так, сокращение расходов на привлечение клиентов может в краткосрочной перспективе увеличить доходы, но это не поможет привлечь тот объем покупателей, который необходим для создания устойчивой и длительной деятельности.

Не стоит зацикливаться на фискальном годе или пятилетных прогнозах. Работа в таких временных рамках – пустая трата времени, конечно, если это все не направлено на получение венчурного финансирования (В этом случае построение долгосрочной финансовой модели вполне оправдано). Вместо этого стоит сконцентрироваться на предстоящих двух месяцах и дотошно отслеживать результаты применения модели.

Каждая неделя дает стартапу возможность оптимизировать процесс расходования средств. Если показатели лучше, чем ожидалось, то можно подумать о расширении масштабы и пустить дополнительные средства в оборот. Если показатели не оправдывают ожидания, тогда снизить темпы и устранить проблему.

Чтобы модель приносила плоды, нет необходимости тратить на нее еженедельно уйму времени. Вот несколько советов:

Нужно создать простую модель и изложить её в электронной таблице. Финансовые вопросы – это, в основном, элементарная алгебра, поэтому кто бы ни увидел финансовую модель, ему должно быть сразу понятно, что к чему. Чем сложнее модель, тем меньше стартап будет ее использовать. Развёрнуто должны быть представлены важные элементы, такие как доход (цена х объем по источникам), стоимость проданных товаров (стоимость х объем), персонал (по каждому сотруднику) и маркетинг (по каналам). Не надо тратить время на расчёт всех «иных» расходов, которые трудно точно спрогнозировать и от которых не зависит результат. Их можно просто объединить в одну строчку.
Основывать свои прогнозы необходимо на фактах. Свои предположения о том, что в этом году компания приобретет 10 000 новых пользователей или, например, достигнет определённых показателей роста, нужно брать не из воздуха. Прогнозировать количество новых пользователей нужно при помощи расчётных показателей, которые можно редактировать в реальном времени (например, затраты на маркетинг, текущий CPA, среднее количество вирусных приглашений по каждому пользователю и коэффициент эффективности рекламы). Важно понимать взаимосвязь ключевых показателей деятельности и финансовых показателей внутри модели, и убедиться, что эти элементы действительно связаны между собой и влияют друг на друга. В модель надо включить первоначальные показатели, чтобы сравнивать их с прогнозами.
Нужно иметь представление об обороте, а не ограничиваться отчётом о прибылях и убытках. Неправильное управление оборотным капиталом служит причиной провала многих проектов на ранних стадиях.
Всегда нужно задавать вопрос «И что? Как это отразится на моем предприятии?» Финансы – это язык бизнеса, лучше уделить время их анализу и обдумать, о чем вам говорят полученные результаты. Многие компании тратят на подготовку ежемесячных отчетов больше времени, чем на их анализ и обсуждение.

Подготовка презентаций и планирование бюджета – часть деятельности компании, но это не инструменты управления компанией. Конрада Валицевски советует прекратить работать по устаревшим планам. Необходимо адаптировать свою финансовую стратегию так же, как команда стартапа меняет стратегию развития своего продукта или свою рыночную стратегию. Скользящий прогноз всегда покажет, успешен ли проект или нет, и на какие рычаги следует надавить, чтобы выиграть больше или потерять меньше.

Авторы