Две стадии гроусхакинга: как не ошибиться при выборе стратегии

Взять, к примеру, Энди Джонса и Шона Эллиса. Это, возможно, самые влиятельные гроусхакеры в мире. И все же они — совершенно разные люди с разным подходом к работе. Разница в методах прекрасно иллюстрирует, почему так сложно дать определение понятию гроусхакинга.

Энди Джонс — бывший сотрудник Twitter и Facebook, ныне влиятельный руководитель департамента развития в Wealthfront (электронная инвестиционная площадка). Он родился и вырос на ферме в Калифорнийской долине. Он говорит со степенностью человека, привыкшего неторопливо работать в поле. Он сверхъестественно спокоен, дисциплинирован, отлично разбирается в цифрах и данных.

Шон Эллис — основатель и генеральный директор маркетинговой компании Qualaroo и руководитель популярного интернет-сообщества GrowthHackers.com. Он был руководителем отделов маркетинга в Dropbox (облачный сервис), Lookout (средства цифровой защиты мобильных устройств) и LogMeIn (программные продукты для удаленного доступа к ПК). Кроме того, именно он пять лет назад придумал и ввел термин growth hacker. Он — полная противоположность Джонса. Эллис — говорливый эрудит, начинавший карьеру в прямых продажах еще до того, как появилась интернет-реклама. Настойчивая и цепкая манера, прозорливость в нахождении новых каналов и технологий, постоянное движение – словно акула в поисках добычи — все это сделало из него хрестоматийную фигуру для бизнесменов и ценный источник знаний для любой компании на ранней стадии развития. Он был в числе тех, кто создал и впоследствии продал компанию Uproar, одного из крупнейших игроков на рекламном рынке, доведя стоимость компании до пиковой – $1 млрд. Покупателем стала Vivendi Universal.

Шон Эллис

Неудивительно, что Эллис — серийный предприниматель, а Джонс руководит департаментом в стабильно развивающейся компании.

Пока Джонс вносит небольшие изменения на больших сайтах, таких как Twitter, чтобы приводить до 30 тысяч новых посетителей в день, Эллис постоянно находится в поисках новых возможностей, новых способов оставаться впереди конкурентов, ищет новые каналы и идеи, которые можно записать в свой творческий актив.

Если говорить терминами золотой лихорадки, то Эллис – это «разведчик», а Джонс — «старатель». И эти два архетипичных образа хорошо подходят для описания двух стадий развития компании — стадии стартапа и стадии роста. Гроусхакеры-«разведчики» лучше подходят компаниям, которые еще ищут свой рынок сбыта и пока не привлекли крупные инвестиции. Гроусхакеры-«старатели» лучше подходят тем компаниям, которые уже нашли свое место на рынке. Их навыки нужны, чтобы добывать новые данные для больших и/или растущих компаний и помочь превратить новые идеи в источник дальнейшего роста.

Если неверный подход применить не в той компании, случится катастрофа. Заставьте старателя разведывать участок, и он может терпеливо рыть годами в пустыне, не находя золота. И наоборот: поставьте разведчика на добычу золота, он половину ресурсов потратит, чтобы найти серебро.

По теме: Почему growth hacking не подходит вашему стартапу

Но несмотря на разность в подходах, у «разведчиков» и «старателей» есть семь общих характерных черт:

1. Ориентированность на данные. Любое решение гроусхакеры принимают, опираясь на данные. С помощью них «разведчики» оценивают полученные результаты, а «старатели» выясняют, какую проблему нужно решать. По определению, «разведчик» не знает, где лежит золото, поэтому, чтобы найти золотую жилу, он действует методом проб и ошибок, иногда опираясь на очень скудные данные. Но «разведчик» может применить данные для оценки результата. Поэтому успех работы определяется не тем, КТО прав, но тем, ЧТО правильно. Такой подход хорош для принятия быстрых неполитических решений – ключевой фактор для ускорения роста компаний любого масштаба.  
2. Техническая подкованность. В технологических компаниях и «разведчики», и «старатели» дружат с инженерами, так как компания — это прежде всего вебсайт, и без участия разработчиков в ней ничего не решается. У хорошего гроусхакера должны быть навыки инженерной работы с применением гибких методов, навыков проектирования и технического знания. Ни Эллис, ни Джонс не инженеры по образованию. Но, как и Стив Джобс, они усвоили достаточно технических знаний, чтобы эффективно работать в связке с разработчиками. В компании нетехнологической сферы техническая подкованность нужна для эффективного внедрения тактических решений.
3. Клиентоориентированность. В конце концов, речь идет о маркетинге. Так что любой гроусхакер должен в первую очередь заботиться о клиенте. «Разведчик» будет общаться с каждым из первых ста клиентов, чтобы получить представление о том, в каком направлении дальше развивать продукт, чтобы он соответствовал ожиданиям потребителей. «Старатели» в соответствии со своей спецификой будут последовательно добывать потребительские данные, чтобы лучше соответствовать ожиданиям. Как отмечает Эллис, «разработчики слишком заняты написанием кода, чтобы иметь представление о том, что действительно нужно потребителю». Хороший гроусхакер всегда должен восполнять этот пробел.
4. Ориентированность на командную работу. В силу того, что большинство решений основаны на анализе данных, а не на индивидуальных прозрениях, хороший гроусхакер должен умерять свое эго. Ни одному гроусхакеру не хватит ни сил, ни времени, чтобы придумывать и внедрять все идеи. Нужно уметь работать в команде, чтобы разрабатывать, внедрять, измерять и улучшать ключевые показатели деятельности. Гроусхакер должен всегда думать «чем я могу помочь», а не «это не моя работа».
5. Любопытство. Хороший гроусхакер постоянно задается вопросом «а что если?». «Разведчик» будет пробовать новейшие приемы и отталкиваться в своей работе от научных исследований и тестов. «Старатель» будет исследовать данные с точки зрения создания новых возможностей. Будь то самостоятельное изучение кода, глубокий анализ данных, освоение фотошопа или изучение новой маркетинговой платформы, гроусхакеры всех уровней должны быть готовы учиться всему и справляться со всеми вызовами бизнеса.
6. Сосредоточенность/дисциплина. И «разведчики», и «старатели» должны быть сосредоточены и дисциплинированны. Время имеет важное значение для всех. «Разведчик» не сможет исследовать каждый клочок земли, как и «старатель» не сможет добыть все золотые жилы. Поэтому важно, чтобы гроусхакер обладал сильными навыками проектного управления, системной работы и хорошо ориентировался в мелочах. Или имел поддержку в виде сильной команды, которая всё это умеет.
7. Выдержка. Как и руководители бизнеса, гроусхакеры должны обладать недюжинной выдержкой. Подход, ориентированный на гипотезах, может привести ко многим и многим неудачам. На раннем этапе может казаться, что успех недостижим. Но стоит вспомнить основателей AirBnB, которые несколько лет спали на надувных матрасах и питались кашей. «Старатели» должны обладать терпением, которое рождается из осознания того, что не каждое нововведение становится хитом, а большие изменения медленно приводят к какому-либо результату.

Как стать гроусхакером-«разведчиком»

Вот несколько главных принципов работы «разведчика» в компании на ранней стадии стартапа.

1. Забудьте о готовых решениях.

Шон Эллис начинал рекламным агентом в маленькой компании, из которой впоследствии выросла Uproar. Когда он осознал, что им не хватает клиентов, он представил свою идею по их привлечению.

Не имея специального образования в области маркетинга, он не владел традиционными знаниями и навыками. Поэтому он предложил применить методику воронки продаж в маркетинге. Эллис называет это «свежим взглядом дилетанта». Как любит повторять основатель LinkedIn Рид Хоффман, маркетинговый план любого стартапа — единственный в своем роде, готового сценария не существует.

Вы – опытный маркетолог? Забудьте об этом. Как говорит Эллис, «как минимум половина из того, что вы делаете — неправильно».

Так что нельзя следовать сценарию работы Эллиса или даже сценарию, который действовал на предыдущем месте работы. Нужно разрабатывать свои схемы — новую схему для каждой компании.

2. Придерживайтесь систематического подхода.

«Вы просто обязаны быть дисциплинированным и систематически подходить к работе, чтобы обеспечить наилучшие условия роста компании», - говорит Эллис.

Это не означает, что нужно обязательно разработать традиционный маркетинговый план. «Маркетинговый план для стартапа — это глупость», — утверждает он. Вместо этого Эллис предлагает называть совокупность маркетинговых усилий на ранней стадии «маркетинговой гипотезой», чтобы обозначить, насколько все пока неопределенно.

И если не привязываться к одной конкретной стратегии, то можно отправиться в свободное плавание и пробовать все новые идеи. Эллис предлагает ставить ежеквартальные задачи с ежемесячными целями.

3. Но будьте готовы изменить подход при смене обстановки

На раннем этапе развития компания не должна втискивать себя в рамки полноценного проектного управления. Прекрасно зная все недостатки применения новых идей и приемов, Эллис запустил новый проект Canvas, который помогает стартапам более эффективно планировать работу: «Я запустил проект Canvas отчасти для того, чтобы создать альтернативу маркетинговому плану. Делать фиксированный маркетинговый план, даже на один квартал, не имеет смысла, так как каналы насыщаются и изменяются слишком быстро. Нужна живая система, которая позволяет работать совместно и экспериментировать, чтобы команда всегда училась новому и улучшала результаты своей работы, а каналы можно было менять прежде, чем они выдыхаются».

4. Работайте на рост, а не на узнаваемость

«Повышать узнаваемость своего бренда — это пустая трата ресурсов стартапа», — говорит Эллис. Под повышением узнаваемости имеется в виду инвестирование времени и средств в рекламу и контент-маркетинг, цель которых — сообщить людям о своем существовании, а не привлечь новых клиентов. Это часть работы, которую маркетологи называют «промоушн», а разработчики — «шумихой». Это — лишь небольшая часть маркетинговой деятельности, и, как считает Эллис, не слишком эффективная, поскольку: а) известность не дает обратной связи для итерации, и б) для стартапа нереально отследить рентабельность инвестиций в узнаваемость, учитывая ограниченность ресурсов.

И вместо традиционной маркетинговой модели AIDA (Attention, Interest, Desire, Action — внимание, интерес, желание, действие), применяемой в продажах, Эллис предпочитает модель «Пиратской системы показателей AARRR», предложенную основателем ресурса 500 Startups Дейвом Макклюром. Проект 500 Startups направлен на содействие росту стартапов. Компаниям, входящим в проект, предоставляется поддержка собственной команды маркетологов, а также финансирование за счет средств фонда «Distro Fund» после того, как стартап выходит на рынок сбыта. Эллис и Джонс оба являются менторами компаний в портфеле 500 Startups.

В рамках маркетинговой модели AARRR узнаваемость бренда (которая в современном мире стоит очень дорого) заменяется привлечением (acquisition) и активацией (activation) клиентов – сочетанием приемов, которые приводят людей на сайт, побуждают их зарегистрироваться или подписаться, после чего клиенты переводятся в следующие фазы: удержание (retention), перенаправление (referrals) и получение прибыли (revenue).

В статье Мелинды Байерли о том, почему многие компании не способны применить методики гроусхакинга, рассматривается следующий пример. Будущие инвесторы потребовали от генерального директора компании Traba Терренса Каммингса, чтобы он вложил деньги в рекламу. Он последовал совету и потратил примерно десять тысяч долларов на рекламу, чтобы снизить возможные риски потенциальных инвесторов. Такова нынче приблизительная цена узнаваемости, если брать затраты только на рекламу, не учитывая стоимость рабочего времени и найма специалистов — исполнителей, агентов, собственных сотрудников рекламного отдела. «Чтобы достичь того предела, когда можно почувствовать хоть какую-то пользу от трат на узнаваемость бренда, нужно потратить очень много денег, которых у стартапов просто нет», — говорит Каммингс. Но к концу лета 2014 года усилия по повышению узнаваемости не принесли желаемых результатов, компания стала на порядок беднее, а очередной приток инвестиций так и не начался. Хуже того, по словам Каммингса, серьезно сократились темпы роста и количество заказов.

«Тогда мы поняли, что на раннем этапе развития нельзя полагаться ни на кого, кроме самих себя», — говорит Каммингс. По его словам, если бы компания тогда продолжала слушать будущих инвесторов и вкладываться в раскрутку бренда, то с бизнесом можно было бы покончить. В итоге компания отказалась от любой платной рекламы, сосредоточилась на своей первоначальной цели и перешла на рекламу в Twitter, что позволило привлечь топовых целевых клиентов, не тратя на это ни цента. Теперь рост Traba в пять раз превышает тот рост, который компания показывала во времена платной рекламы.

По теме: Growth hacks — как нарастить аудиторию без рекламы?

Но несмотря на разность в подходах, у «разведчиков» и «старателей» есть

Каков совет новичкам? Если вы все же решили повысить собственную узнаваемость, следует быть крайне дисциплинированным. Существует множество неплохих платных сервисов по продвижению бренда, но каждый из них отнимает время и отвлекает средства от достижения главной цели — разработки жизнеспособного продукта.

С подобным же опытом пришлось столкнуться и основателю и генеральному директору компании Abbey Post Синтии Скеймс. «Один из наших инвесторов настаивал на том, чтобы мы рекламировались на Google Adwords», — рассказывает она. — Но поисковый маркетинг не работает в случае с обдуманным приобретением. Он работает скорее с другими товарами. Так что мы решили отключить платную рекламу и разместились на Pinterest, который ничего нам не стоил».

Эллис предлагает свежий альтернативный подход: «На этапе, предшествующем выходу на рынок, я общался с каждым потенциальным клиентом. Главным образом поэтому я составил список ожидания, чтобы вице-президент компании по производству или я в любой момент могли бы лично показать возможности продукта каждому новому пользователю, получить от него отзыв и узнать причины, побудившие его воспользоваться продуктом».

Эллис не понимает руководителей стартапов, которые избегают привлечения крупных компаний в качестве клиентов. Отстаивая свою позицию, он объясняет: «Я не питаю иллюзий, что для крупной компании возможности Canvas покажутся привлекательными прямо сейчас. Смысл в переговорах с ними в том, чтобы узнать, что подтолкнуло их подписаться на лист ожидания». Затем Эллис использует полученную информацию для улучшения продукта, чтобы в будущем соответствовать ожиданиям любых компаний. Следует заметить, что он не пытается продать. Если бы он попытался это сделать, то отвлекся бы от основной цели и сбил бы клиента с намеченного курса.

5. Помните, что любой эффективный канал рано или поздно придет в упадок

Жизненный цикл маркетинговых каналов ускоряется. Когда вы находите золотую жилу, вы можете выработать ее за несколько недель или месяцев, так что приходится постоянно искать новые возможности. Согласно Эллису, целью любого маркетолога должны быть поиск и замена эффективного канала до того, как он будет исчерпан. На GrowthHackers.com сейчас имеется запас примерно в 500 продуктов и маркетинговых тестов.

Вдохновение может прийти откуда угодно. Работая в Uproar, Эллис заметил, насколько эффективным для Amazon был канал магазинов-партнеров. Он воспользовался этой идеей, но приспособил ее для своей уникальной ситуации. Он разработал игру, которая появлялась в виде вложенного окна, по типу партнерского магазина, а не всплывающего баннера, стоимость которого за тысячу показов была гораздо выше. В результате стоимость одного перехода обходилась всего в 50 центов — лишь малая доля того, сколько платили другие компании за каждого своего пользователя. Среди этих партнеров было много небольших сайтов, что подтверждает тот факт, что простых решений в маркетинге стартапа не бывает.

Компания GrowthHackers.com наняла на работу специального менеджера по продуктам, который собирает все эти 500 идей и проводит еженедельные собрания ключевых сотрудников, включая Эллиса. Вместе они отбирают 3-5 концепций для разработки на следующей неделе.

Какова верхняя планка количества пробных маркетинговых ходов? Компания Hubspot опубликовала данные, согласно которым их сотрудники предлагают до 30 разных тестовых ходов в неделю.

6. Рост компании — задача командная

«Лишь немногие хорошо разбираются в тонкостях технологий роста», — говорит Эллис. Он перестал нанимать на работу тех, кого он называет единоличниками. Набор навыков и умений, необходимых для выполнения этой работы, настолько уникален, что Эллис придумал новый термин для обозначения этой профессии — growth hacker. «Я постоянно получаю резюме от маркетологов, которые, по всей видимости, не разделяют научный, основанный на строгих данных подход, который используем мы, — говорит он. — Мне пришлось ввести новое понятие, чтобы найти нужного человека».

Эллис попал в точку. В результатах простого поиска в Google нашлось 17500 людей, в чьих профилях на LinkedIn было указано «гроусхакер». Учитывая, что этим словом любой может назвать себя сам, можно предположить, что количество опытных и квалифицированных гроусхакеров гораздо меньше. Принимая во внимание, что на LinkedIn есть более 118000 вакансий для специалистов в сфере стартап-маркетинга и маркетинга роста, то можно посчитать, что на каждого названного маркетолога-гроусхакера приходится как минимум шесть вакансий.

Эллис решает эту проблему, с самого начала, внедряя среди своих сотрудников знания в области маркетинга роста.

«Когда вы принимаете на работу нового сотрудника, он должен уметь делать все», — говорит Эллис и советует генеральным директорам дополнять команду специалистами с разными умениями. Например, есть человек, который предлагает отличные идеи, но ему трудно воплотить их в жизнь. Тогда менеджер по развитию должен обладать сильными организаторскими качествами, чтобы обеспечить исполнение задуманного.

Как стать гроусхакером-«старателем»

Во времена золотой лихорадки, как только обнаруживали золотоносное месторождение, старатели тут же бросались разрабатывать жилу, при этом отбиваясь от посягательств и нападений на свой участок. Крупномасштабная разработка полезных ископаемых требовала внедрения инновационных технологий, которые позволяли опережать других золотоискателей. И на то, чтобы завладеть передовыми технологиями и внедрить их на своем участке, требовалось много денег. В точности, как сегодняшним технологическим стартапам, которые вынуждены расти в высококонкурентной среде. Этот запрос на финансирование указывает на необходимость менять подход к обеспечению роста компании.

И вот как этого можно добиться.

1. Создайте ген роста

На ранней стадии развития, говорит Энди Джонс, функцию гена роста в ДНК компании выполняет энтузиазм и философия нового продукта. Чаще всего носителем этого гена является сам автор проекта и руководитель стартапа.

По его словам, менталитет руководителя должен меняться по мере того, как компания переходит в стадию роста. «По большому счету вы должны признать, что решения теперь могут приниматься по-другому и другими людьми. В этот момент гроусхакинг должен перейти в стадию «работы старательской артели». Производственные решения больше не должны приниматься исходя из интуиции, но должны быть основаны на данных и строгом анализе».

Facebook добился успеха, по мнению Джонса, «потому что в компании принимались правильные решения в противовес желаниям одного человека». Последнее в английском языке часто называется HIPPO — highest-paid-person’s opinion, «мнение человека с самой большой зарплатой». А на этапе активного роста это контрпродуктивно. Руководитель должен уметь отдавать принятие решений в другие руки, а исполнительный директор должен обеспечивать прикрытие для маркетинговой команды.

Как отмечает Джонс, в случае с Facebook ключевым фактором успеха стала деятельность вице-президента компании Чамата Палихапитийя.

2. Сомневайтесь во всем

В случае с Facebook, по словам Джонса, «Чамат всегда обеспечивал команде непревзойденное прикрытие с воздуха». Палихапитийя не боялся спорить с руководством. «Когда нужно, он мог и надавить, чтобы принести компании пользу. У него это очень хорошо получалось». Джонс говорит это в качестве высокой оценки действий Палихапитийя и остальной команды, которая последовательно обеспечивала рост и улучшала показатели компании. Сам Палихапитийя высоко ценил способность Марка Цукерберга умерять амбиции сотрудников, в том числе свои собственные, если они мешали развитию Facebook.

«Избегайте отношения в стиле "не лезь не в свое дело", — добавляет Джонс. — Обычно все происходит так: руководство поручает команде исполнителей из точки А прийти в точку Б». Для компаний на этапе роста он предлагает поменяться ролями: команда, отвечающая за рост, предлагает руководству свою точку зрения и подтверждающие данные, которые затем руководство применяет при выборе стратегии.

Джонс говорит: «На данном этапе команда гроусхакеров становится стратегическим советником компании».

3. Руководитель должен следить за всем

Когда Джонс перешел в Twitter из Facebook, он заметил, что происходит с командой маркетологов без сильного руководителя. Компания застревает на этапе «разведчика», так и не перейдя к «старательской» модели, что сильно затрудняет, например, экспансию на зарубежные рынки. А маркетинговая команда превращается в маленький изолированный отдел, занимающийся своими делами. Но как только выяснилось, что Twitter упускает ежедневно около 70 тысяч новых пользователей, все поменялось. «Как только мне удалось доказать, насколько важно полностью поменять подход к стратегии роста, как нам тут же доверили провести эту работу, и мы смогли обеспечить быстрый рост компании».

4. Следите за оттоком клиентов

И Джонс, и Эллис говорят о необходимости следить за динамикой клиентской базы. Неспособность уследить за этим показателем, особенно когда запускается платная рекламная кампания, может вскоре привести к сокращению потока прибыли и, как следствие, крутому пике в развитии всей компании. История компании HomeJoy – яркий и самый недавний пример. На ранней стадии развития компании этот показатель невозможно оптимизировать, но его стоит учитывать, так как быстрый отток клиентов может означать, что для продукта еще не найден свой рынок сбыта.

5. Все процессы должны быть структурированы и расставлены по местам

Джонс любит повторять о важности строгого научного подхода в «старательской» модели гроусхакинга. Эллис тоже нередко говорит о том, что даже начинающие компании должны придерживаться такого подхода и примерно понимать, какого рода усилия нужно предпринимать.

Одно из главных правил для сотрудников eBay звучит так: «То, что вы решаете не делать так же важно, как то, что вы делаете». Мег Уитман и ее команда в режиме ускоренного роста проводили отбор стратегических идей, дистиллировали их, прогоняя через данные, и доводили их до сведения компании в виде кратких и емких текстов. В конечном документе всегда оставалось не более шести пунктов. Все сотрудники — а их в то время было около 6000 — были проинструктированы немедленно докладывать вышестоящему руководству в случае, если кто-то из них получит задание или поручение, которое не соответствует перечисленным шести стратегическим целям. Строгое исполнение поставленных целей — преимущество для любой технологической компании.

По теме: Инфографика: как заставить пользователя сделать покупку?

Но несмотря на разность в подходах, у «разведчиков» и «старателей» есть

Гроусхакинг – это часть маркетинга, и в ближайшее время так оно и будет. Вопрос в том, как он будет реализован в той или иной компании. Если подобрать правильную модель роста, то шансы на успех возрастут. Независимо от того, «разведчик» вы или «старатель», золото лежит где-то там, в земле, и лишь дожидается, чтобы его откопали.

Автор – Мелинда Байерли, основательница консалтинговой компании TimeShareCMO, которая продает кирки и лопаты для «разведчиков» и «старателей». Раньше она работала гроусхакером-«старателем» в компаниях eBay, PayPal, Linden Lab (Second Life), Check Point Software и Poll Everywhere. Позже она работала «разведчиком» в десятке стартапов.