Наталия Рунова, Т2: как найти нераскрытый потенциал внутри команды

Рынок изменился: теперь важнее не нанять, а удержать

— Год-два назад HR охотился за талантами и расширял команды. В 2026 году фокус сместился на производительность и экономию. Что это изменило в вашей работе?

— Сейчас перед HR стоят три ключевые задачи. Первая — рост производительности и организационной эффективности. Это означает, что HR должен стать драйвером роста эффективности текущих процессов. Нужно понимать, насколько рационально устроены команды, правильно ли распределены роли и как лучше использовать имеющиеся ресурсы. Этому способствуют такие системообразующие процессы HR, как целеполагание, эффективная система мотивации, процесс постоянного анализа, оптимизации организационных структур и другие.

Вторая задача — удержание и развитие экспертизы. Готовых специалистов на рынке больше не становится, поэтому компании внимательнее смотрят на собственных сотрудников: чему их можно научить, на какие задачи перевести и как помочь им расти внутри организации. В решении этой задачи помогают создание эффективных программ внутреннего обучения, преемственности и мобильности, развитие управленческих компетенций линейных руководителей, работа с HR-брендом и человекоцентричность.

Третье направление — цифровизация и автоматизация. Рынок показывает, что инвестиции в комплексную автоматизацию всех процессов HR пока остаются сдержанными из-за высоких затрат, что особенно актуально в сложившихся экономических условиях, но точечные инструменты внедряются активно. В Т2 мы переводим в цифру кадровые процессы, чтобы освобождать сотрудников и руководителей от рутины. Сейчас 98% документов в Т2 подписываются электронной подписью, а кадровый документооборот практически полностью ведётся онлайн.

При этом роль HR не сводится к разработке и внедрению инструментов. Бизнес ждёт от нас стратегического партнёрства: понимания целей компании и помощи в решениях о структуре команд, развитии людей и использовании внутренних ресурсов.

Кандидат оценивает работодателя ещё до собеседования, а удержание начинается с первого рабочего дня

— Какие сигналы помогают соискателю понять, что работодатель действительно ему подходит?

— При выборе подходящей для себя компании кандидат изучает, как компания представлена в открытых источниках: официальный сайт, карьерные страницы, социальные сети, публикации в медиа, отзывы действующих и бывших сотрудников. Он сопоставляет официальный образ работодателя с тем, что видит во внешней среде, оценивает тон коммуникации, культуру, условия работы и возможности развития.

Многое становится понятно уже по процессу найма. Если компания говорит о технологичности, но присылает кандидату пакет бумажных документов, возникает закономерный вопрос. В Т2 первичный скрининг резюме частично выполняет искусственный интеллект, а после отбора кандидат получает доступ в личный кабинет. Ещё до первого рабочего дня там появляются информация о компании, документы и инструкции: человек заранее понимает, куда приходит и чем будет заниматься.

После выхода на работу новичка у нас сопровождает мобильное приложение «На связи». В нём есть виртуальный помощник, который помогает разобраться в структуре компании и понять, к кому обращаться с вопросами. Но технологии не заменяют человеческого участия: сотруднику по-прежнему нужны понятные задачи, обратная связь и поддержка в первые недели. Чем яснее устроен этот вход, тем быстрее человек адаптируется и начинает приносить результат.

HR строит систему, но удерживает сотрудника руководитель

— Значительная часть пути сотрудника уже автоматизирована. Кто в итоге отвечает за то, останется он в компании: HR или непосредственный руководитель?

— В первую очередь руководитель. В компанию приходят благодаря её имиджу, отрасли и интересным задачам, а уходят часто именно от руководителя. Поэтому он должен не только ставить задачи, но и замечать состояние команды, работать с сомнениями сотрудников и вовремя реагировать на проблемы, о которых люди не всегда говорят прямо.

HR при этом не исчезает. Наша функция всё больше работает как разработчик и методолог: понимает потребности бизнеса, создаёт программы, процессы и инструменты, а затем передаёт их руководителям. Мы можем вместе обсуждать, кого стоит продвинуть, кому требуется обучение, а с кем, возможно, придётся расстаться. Но ежедневная работа с человеком остаётся ответственностью руководителя.

Так же устроена и корпоративная культура. Ценности — это не лозунги, а то, как компания работает каждый день: какая в ней атмосфера, как люди взаимодействуют друг с другом, есть ли доверие или, наоборот, токсичность, как принимаются решения и как относятся к сотрудникам. Если одной из ценностей заявлена открытость, руководитель должен быть готов слушать команду и честно обсуждать сложные ситуации. Если гибкость — уметь адаптировать процессы под задачу и учитывать особенности сотрудников. Когда сам руководитель следует этим принципам, команда начинает делать то же самое.

Для нас важно, чтобы руководитель был не просто постановщиком задач, а умел раскрывать потенциал людей, видеть их сильные стороны и помогать им расти. При этом поддержка нужна и самим лидерам. В условиях постоянных изменений руководитель должен уметь сохранять устойчивость: если его «качает», команда считывает это мгновенно. От него ждут ясности и направления даже тогда, когда вокруг много неопределённости.

Внутренние переходы — повод оставаться в компании

— Как помочь сотруднику увидеть следующий карьерный шаг внутри компании до того, как он начнёт искать его на внешнем рынке?

— В компании человек может два-три года проработать на одной позиции, а затем упереться в стеклянный потолок. Если он не понимает, что делать дальше, то либо теряет мотивацию и инициативу, либо начинает искать возможности на рынке. Поэтому важно сделать внутренние карьерные маршруты понятными.

В Т2 недавно появился карьерный профиль — цифровая история опыта и достижений сотрудника, которую он заполняет сам. Это помогает структурировать собственный опыт, понять, какие навыки уже есть и куда хочется двигаться дальше. Такой профиль может служить внутренним резюме при отклике на вакансии в маркетплейсе талантов.

Осенью 2026 года мы также планируем запустить внутреннее карьерное консультирование. На первом этапе консультации будут проводить специально обученные сотрудники HR, а затем к программе смогут присоединиться руководители из бизнеса. Вместе с консультантом сотрудник сможет сопоставить свои навыки и интересы с открытыми позициями и будущими потребностями компании.

Развитие при этом не обязательно означает повышение. Человек может перейти в соседнее подразделение, сменить функционал или освоить новое направление. Такая вертикальная и горизонтальная мобильность помогает сотрудникам дольше оставаться в компании, а бизнесу — закрывать новые задачи внутренними ресурсами.

Сотрудники 50+ показывают высокую эффективность в дистанционном сервисе

— В Т2 есть программа найма сотрудников старшего возраста в дистанционный сервис. Она появилась как ответ на кадровый дефицит?

— Да, мы одними из первых начали целенаправленно работать с кандидатами 50+, а на практике — и 60+. Назвали проект «Алмазики». В условиях дефицита кадров это возможность обратить внимание на людей, которых рынок часто недооценивает.

Пилот запустили в дистанционном сервисе — подразделении, которое многие по привычке называют кол-центром. Сейчас в программе работают более 50 сотрудников старше 50 лет, есть и сотрудник старше 70. Они отлично справляются с задачами и показывают высокие результаты.

Для таких кандидатов особенно важен понятный вход в новую среду. Мы выстроили структурный онбординг, даём информацию порционно и сразу показываем, как применять её в работе. Используем тренажёры, разбираем типовые кейсы, постепенно усложняем задачи и регулярно даём обратную связь. В первые дни рядом с новичком находится наставник.

Отдельно мы готовим руководителей. Участники программы приходят без опыта на стартовые позиции первой линии, поэтому лидер команды не должен бояться взрослого кандидата. Его задача — поддержать человека, дать время освоить материал и помочь быстрее включиться в работу.

Проект показывает, как сотрудники разных возрастов могут усиливать друг друга. Молодые помогают старшим осваивать технологии, а старшие привносят в команды стабильность, спокойствие и ответственное отношение к работе. Это перекликается с исследованием ЭКОПСИ: различия между людьми определяются не столько принадлежностью к тому или иному поколению, сколько возрастом, жизненным этапом и внешней средой.

Такая модель особенно хорошо работает в массовых подразделениях, где сотрудника можно подготовить к основным задачам за один-два месяца. Однако независимо от направления возраст не должен становиться автоматическим фильтром при найме: важно оценивать опыт, навыки и потенциал кандидата.

Технических, ИТ- и продуктовых специалистов выгодно выращивать внутри компании

— В каких направлениях Т2 выгоднее выращивать специалистов с нуля, чем искать готовых на рынке?

— В первую очередь это технические, ИТ- и продуктовые направления. Телеком быстро меняется, появляются новые области — например, большие данные и сервисы будущего. Готовому специалисту всё равно приходится осваивать отраслевую специфику, поэтому часто эффективнее подготовить его внутри компании и дальше сохранять этот экспертный опыт.

Будущих сотрудников мы начинаем искать ещё в колледжах и вузах. Один из форматов сотрудничества — студенческие мастерские, участники которых решают реальные задачи технических и коммерческих команд Т2, предлагают новые продукты и подходы.

Около 83% участников таких программ затем приходят к нам на стажировку. Через семь с половиной — восемь месяцев они уже могут выйти на инженерную позицию, получать ответственные задачи и продолжать расти внутри компании.

Навыки работы с ИИ становятся базовыми для сотрудников

— Какие навыки становятся базовыми для сотрудников в 2026 году и как Т2 готовит команду к работе с ИИ?

— Я бы выделила две группы навыков. Первая — метакомпетенции: критическое мышление, способность постоянно учиться и устойчивость в условиях изменений и неопределённости. Технологии меняются, рынок турбулентен, горизонт планирования становится все короче, поэтому особенно важно уметь быстро адаптироваться, учиться и сохранять продуктивность в любой ситуации.

Вторая группа — цифровая грамотность и навыки работы с ИИ. Сотрудникам нужно уметь «читать» данные, правильно формулировать запросы к нейросетям, передавать им рутинные задачи, видеть тренды и принимать решения на основе фактов, а не интуиции. При этом ИИ должен усиливать человека, а не подменять его: по-прежнему необходимы человеческий контроль, этика и эмпатия.

Сейчас задача HR — быть проводником знаний. Мы проводим вебинары и обучающие встречи, разрабатываем онлайн-курсы, а для сотрудников, которые тесно работают с ИИ, создаём более продвинутые модули. Технологии будут развиваться — важно, чтобы люди были готовы ими пользоваться.

В основе удержания кадров — понятное погружение, перспективы роста, открытость и системность

— У малого и среднего бизнеса может не быть ресурсов на десятки продвинутых HR-сервисов. На чём работодателю стоит фокусироваться даже при ограниченном бюджете?

— Прежде всего нужно честно и понятно рассказывать о компании: чем она занимается, какие задачи предлагает, как устроены процессы и система мотивации. Карьерный сайт, социальные сети и публикации становятся визитной карточкой работодателя. Кандидат должен заранее понимать, куда приходит и что его там ждёт.

Не менее важен понятный вход в компанию. Наём не должен превращаться в полосу препятствий, а адаптация — зависеть от конкретного руководителя. Сотруднику с первых дней нужно понимать свои задачи, критерии оценки, устройство компании и то, к кому обращаться за помощью. Для этого не обязательно покупать дорогую платформу — важнее выстроить последовательный процесс.

Наконец, человек должен видеть перспективу: до какого уровня он может вырасти, какие направления освоить и может ли перейти в другое подразделение. Развитие не всегда означает повышение — горизонтальные переходы тоже помогают удерживать сотрудников и расширять их профессиональный опыт.

Поэтому главные ориентиры для работодателя — открытость, прозрачность и системность. Они помогают человеку не только прийти в компанию, но и надолго в ней остаться.