«Мы прошли круги ада, доказывая,
что это важно»

Например, есть кейс с международной компанией Atlas Copco, которая производит компрессоры и продаёт их в том числе в России по контрактам полного сервисного обслуживания. Это значит, что за работоспособность отвечает сама компания-производитель, а не клиент. Если компрессор не работает, заказчик не только не платит, но и выставляет штрафы.

В 2017 году Clover Group анализировала данные по установке из трёх компрессоров с машиностроительного завода в Набережных Челнах. Мы увидели, что один из компрессоров перегревается: температура росла в течение недели, а к понедельнику возвращалась в норму.

У нас было очень много предположений, одно из них оказалось верным — система охлаждения работала неправильно. Мы взяли данные по средней температуре в Набережных Челнах, наложили на температурные данные компрессора и увидели, что между ними есть прямая корреляция. В субботу-воскресенье завод не работал, так что всё остывало и возвращалось в норму. Мы сказали об этом компании-производителю, они перепроверили информацию и направили инженера из другого города, который приехал и подтвердил гипотезу. Нам даже написали благодарственное письмо. Но продукт не купили, потому что решение принимал бельгийский офис, и они не хотели, чтобы доступ к их данным получили русские математики. Russian is evil (смеётся). Поэтому мы закрыли этот проект. Это к слову о том, как на нас влияет геополитическая ситуация.

Ещё был классный кейс с генератором. Нам предложили выяснить, почему сгорел электрогенератор на станции. За невыдачу электроэнергии на компанию наложили штраф в 150 млн рублей.

Нам дали данные за два года, и мы увидели, что заметить проблему можно было за полтора года до отключения генератора. При этом все защитные АСУ ТП-системы промолчали просто потому, что генератор был загружен не на полную мощность и значения всех параметров находились внутри границ. В том числе в этом наше отличие от классических систем: у нас плавающие границы параметров, потому что по отдельности они могут быть в пределах нормы, но их совокупность будет показывать, что что-то не так. Это как у человека: вроде и температуры нет, и ничего не болит, но состояние так себе.

Ремонтируем, когда сломалось. 50 лет назад только так и делали.

Самый распространённый сейчас вариант

Когда сначала оценивается, что выгоднее: ремонтировать сразу, через полгода или через год, не сломается ли за это время оборудование, а когда вообще сломается и так далее. Такой подход — самый правильный, и мы стремимся именно к нему.

Базовый и самый масштабный из дивизионов — «Управление данными» — занимается сбором данных. В нем собраны активы, которые производят и устанавливают датчики, бортовые системы управления данными и их передачи. Эти данные используются остальными дивизионами. В частности, дивизионом «Транспорт» для систем управления рельсовым транспортом.

Дивизион «Производство» занимается разработкой решений по оптимизации деятельности предприятий. Ведь любое производство — распределённое. Необязательно концентрировать все мощности в одном месте. Как телефон, части для которого изготавливают в разных странах. Этот дивизион реализует, например, проект «Цифровой завод».

В дивизионе «Сервис» консолидированы решения для сервисного обслуживания и ремонта. В его основе — анализ данных о состоянии машины или оборудования и предиктивная аналитика на искусственном интеллекте.

В дивизионе «Терра» собраны решения в сфере цифровизации сельского хозяйства, например, система борьбы с борщевиком Сосновского и система прогнозирования урожайности. Последняя применяется в проекте по цифровизации агрострахования Индии.

Дивизион «Управление предприятием», который возглавляю я, создает решения, оптимизирующие менеджерские функции и снижающие риски управления бизнесом. Топ-менеджер любой компании стремится ответить на два вопроса. Первый — «что будет, если?» (если я куплю 10 новых станков, продам 150 машин и так далее). Второй — «что нужно сделать, чтобы?» (например, поднять EBITDA на 5%). Инструментов, особенно «умных», для ответа на эти вопросы сейчас нет. Обычно это делает группа аналитиков, но они не всегда дают корректный прогноз. Решения не принимаются осознанно и качественно, как могли бы. Это классика менеджмента.