«Тут как в гонках: нельзя сразу садиться за очень мощную тачку».
Сооснователь justfood — о том, как в 23 года запустить доставку полезной еды

— Как все это стало бизнесом?

— Очень долго justfood был проектом «для себя». Хотя мы все занимали довольно высокие позиции на работе, были далеки от бизнеса. Мне мама всегда говорила: «Какой бизнес? Ты что, тебя убьют или посадят». Но когда началась эта история с поваром, — в начале 2016 года — друзья стали нас просить готовить и им тоже. В какой-то момент нас стало больше 15 человек — а на такое число людей сложно готовить на домашней кухне.

Считается, что порог входа на рынке доставки рационов очень низкий: каждый может начать готовить на своей кухне. Но вот порог перехода из локальной кухни в реально промышленное производство — очень высокий. Он требует крупных вложений, компетенций, большого объема заказов.

Мы не хотели делать убыточный бизнес, и надо было хотя бы работать в ноль. Свои деньги тоже вкладывать не могли, потому что зарплаты были не такие большие. Внесли только по 50 000 рублей каждый.

В итоге мы договорились с локальными кухнями в бизнес-центрах. На них было приготовление еды, на нас — упаковка, доставка и клиентский сервис.

Проект развивался без инвестиций и был прибылен с первого дня.

Вся команда у нас была удаленная: логист, администратор, менеджер. Все сидели кто где. Сейчас есть московский офис, но многие сотрудники все так же разбросаны по миру.

До конца 2017 года у нас на сайте было написано, что мы делаем сервис для себя — можете тоже пользоваться.

— А как вы тогда привлекали клиентов?

— Тогда индустрия фитнеса, ЗОЖа и правильного питания только начиналась, плюс появился тренд не готовить дома — и мы стали покупать рекламу у блогеров. Мы им отправляли еду, они ее ели и делали обзор. С каждого такого ролика к нам приходило по 20 клиентов.

Сейчас мы уже так не делаем. Люди перестали доверять блогерам.

— Сколько у вас клиентов было на тот момент?

— Точно не помню, но 2017 год мы закрыли с выручкой 60 млн рублей. Тогда мы подумали, что пора увольняться с работы и серьезно заниматься проектом.

— Как произошел этот переход? Ты говоришь, что вы были далеки бизнеса. Когда ты понял, что ты предприниматель?

— Я бы не сказал, что мы не хотели этим заниматься — просто не было уверенности, что так можно. Многие говорят, что хотят свое дело, но особо не понимают, как это происходит. И у нас было так же. Мы только мечтали абстрактно. Это сейчас мы уже видим возможности, ниши, новые продукты, тренды и думаем, что с этим сделать.

В итоге в 2018 году мы выросли в два раза — заработали 120 млн, в 2019 — уже 180 млн.

— Сейчас у вас есть команда из поваров, технологов, нутрициологов, которая составляет меню. А кто их теперь готовит?

— Сейчас у нас три партнерских производства. Когда мы запускаем новое, туда высаживается наша команда, учит местную команду, как готовить по нашим технологическим картам, что можно делать на производстве и так далее. После этого там остается один человек, который проверяет, что используются именно те продукты, которые написаны в техкартах, соблюдаются условия хранения. Дальше все это готовится, фасуется в большие коробки и приезжает к нам в распределительный центр со всех производств. Там мы расфасовываем уже по пакетам клиентов, и еда отправляем им.

— Когда речь идет о еде, есть очень много рисков, связанных с качеством. Как вы за этим следите?

— Подключение — это долгий и сложный процесс. Он занимает около двух месяцев. У нас в ассортименте порядка 250 блюд на каждое из трех меню. Вообще, есть куча производств с классным оборудованием, но они не используют свой потенциал, а мы приходим и показываем, как это сделать. Некоторые компании не могли делать ассортимент больше чем из 20 позиций: сейчас могут 350. Нам удалось совместно с командой производств так настроить процессы.

Вообще производство работает в «холодном контуре»: там от 0 до 5 градусов. То, что мы привозим, заканчивают готовить в 12 ночи. В шлюзы заезжает машина с рефрижератором, туда закладываются паллеты с едой, они едут до распределительного цеха, где уже фасуются по пакетам и отправляются клиенту.

— Можешь назвать самую обидную и, может, самую дорогую ошибку, которые вы допустили за это время?

— Кажется, что все развивается логично. Наверное, можно было раньше начать заниматься проектом. И, возможно, раньше привлекать инвестиции — было бы легче.

Часто инвесторы смотрят на проект, которому уже пара лет, и не понимают, почему же раньше деньги не привлекали.

Но я знаю, что в самом начале мы не были готовы к вложениям. Это сейчас мы видим, на что нужны деньги, собрали команду, проверили гипотезы и готовы их масштабировать. Полтора года назад такого понимания не было. Это как с гонками: нельзя сразу садиться на очень мощную тачку — полюбому размотаешься. Мы проехали этот круг на машине попроще, знаем повороты, рельеф и уже готовы садиться за машину покруче. Так что я считаю, что все своевременно.

Я не очень люблю выражение «у нас в России...», но если сравнивать с тем, что рассказывают ребята за границей, у нас инвесторы все-таки часто ведут себя так, будто ты от них зависишь. Поэтому мне нравится, что мы растущие и прибыльные, и если мы не договоримся об интересных нам условиях — не умрем, а просто немного изменим стратегию.

Еще была такая ситуация с производством. Мы пришли на кухню, а там готовится наша еда для другого бренда. Мы, конечно, оттуда ушли — а они закрылись через полгода. Но потом всем своим клиентам написали про нас, что мы классные.

Все, что с нами происходит, — это развитие, опыт. Его невозможно получить быстро. Ты учишься маркетингу, учишься нанимать людей. Самое классное — это смотреть на себя и команду год назад и понимать, что сейчас вы значительно сильнее.

— Вы думали выходить в другие города России?

— Мы запускались в Санкт-Петербурге в прошлом году, и гипотеза была в том, что там будет ниже стоимость привлечения и мы сможем больше зарабатывать. Там в принципе рынок меньше и он менее конкурентный.

Но оказалось, что стоимость такая же, как в Москве, а объемы — меньше. Мы, по сути, вытаскивали маркетинговые деньги из Москвы, и бюджеты были сильно лимитированы. Поэтому мы закрыли Питер. Но зато поняли, что это понятный рынок и туда просто нужно вложить деньги, в этом году мы туда вернемся.

— Какие у justfood планы на будущее?

— Пока мы сфокусированы на Москве. Питер — это имиджевая история, которую можно паровозиком применять. Поскольку мы работаем с подрядными производствами, это может много где сработать. Изучаем зарубежные рынки, но пока без конкретики.

Плюс мы готовим к запуску несколько продуктов, которые дадут больший охват, а также позволят сильно повысить монетизацию с тех людей, которых мы привлекаем. У нас есть несколько продуктов за пазухой.

Текущие темпы роста показывают, что в этом году мы вырастем в два с половиной раза. И за ближайшие три года, при пессимистичной оценке, если у нас все эксперименты будут провальными, мы вырастем примерно в восемь раз.