«Тут как в гонках: нельзя сразу садиться за очень мощную тачку».
Сооснователь justfood — о том, как в 23 года запустить доставку полезной еды
Rusbase Young
26 февраля 2020












«Тут как в гонках: нельзя сразу садиться за очень мощную тачку».
Сооснователь justfood — о том, как в 23 года запустить доставку полезной еды
Rusbase Young
26 февраля 2020



Сергею Королеву 26 лет. Три года назад вместе с сооснователями Ярославом Качановым и Никитой Касатовым он запустил доставку полезной еды justfood. Проект начинался на простой домашней кухне — теперь у него команда поваров и нутрициологов, московский офис, где проходят дегустации новых блюд, и клиенты не только среди спортсменов.

В интервью Rusbase Сергей рассказал, почему питание превыше всего, как после работы в энергетике открыть свой бизнес, когда стоит привлекать инвестиции в стартап и почему возраст никогда ему не мешал.
Как инженеры стали бизнесменами
Сергей Королев
— Ты же по специальности инженер. Как ты пришел в бизнес?

— И я, и еще один сооснователь justfood Никита учились робототехнике. До нашего проекта занимались автоматизацией в сфере энергетики — управляли проектами внедрения в компании «Платформа», то есть IT. А еще раньше мы оба были профессиональными спортсменами: я занимался водным поло, Никита — парусным спортом. Когда у тебя тренировки шесть дней в неделю, то ты просто ешь все, что видишь, и выглядишь прекрасно. Но началась учеба в университете, а потом и работа — спорт закончился, а привычка есть все подряд осталась. Начали расти бока, мы стали довольно упитанными. Хоть потом мы и третий наш сооснователь Ярослав и увлеклись кроссфитом, все равно тренировались меньше, чем раньше. Обидно, когда много тренишь, но до идеальной фигуры еще далеко.

Мы стали разбираться, в чем дело, и поняли — проблема в питании. Это вообще основная штука, чтобы хорошо себя чувствовать и классно выглядеть. Мы изучили, как надо питаться, и сначала сами себе готовили: носили на работу коробочки с курицей, рисом, гречкой. На это уходило какое-то огромное количество времени, и мы начали изучать рынок доставки еды. Оказалось, что за адекватную цену еда была плохого качества.

— А какая цена была адекватной на тот момент?

— На самом деле правильно питаться — дорого! Даже если ты сам готовишь. С учетом экономии времени три года назад мы считали, что 1000 рублей в день за пять приемов пищи были адекватной ценой. Чтобы самим не ездить в магазины, мы нашли себе на HeadHunter повара и курьера. Повар готовила у себя дома. У нее было два кота, и мы постоянно находили шерсть этих котов у себя в еде. Но нашу проблему с питанием эта схема решала.
Порог перехода из локальной кухни в реально промышленное производство — очень высокий
— Как все это стало бизнесом?

— Очень долго justfood был проектом «для себя». Хотя мы все занимали довольно высокие позиции на работе, были далеки от бизнеса. Мне мама всегда говорила: «Какой бизнес? Ты что, тебя убьют или посадят». Но когда началась эта история с поваром, — в начале 2016 года — друзья стали нас просить готовить и им тоже. В какой-то момент нас стало больше 15 человек — а на такое число людей сложно готовить на домашней кухне.

Считается, что порог входа на рынке доставки рационов очень низкий: каждый может начать готовить на своей кухне. Но вот порог перехода из локальной кухни в реально промышленное производство — очень высокий. Он требует крупных вложений, компетенций, большого объема заказов.

Мы не хотели делать убыточный бизнес, и надо было хотя бы работать в ноль. Свои деньги тоже вкладывать не могли, потому что зарплаты были не такие большие. Внесли только по 50 000 рублей каждый.

В итоге мы договорились с локальными кухнями в бизнес-центрах. На них было приготовление еды, на нас — упаковка, доставка и клиентский сервис.

Проект развивался без инвестиций и был прибылен с первого дня.

Вся команда у нас была удаленная: логист, администратор, менеджер. Все сидели кто где. Сейчас есть московский офис, но многие сотрудники все так же разбросаны по миру.

До конца 2017 года у нас на сайте было написано, что мы делаем сервис для себя — можете тоже пользоваться.

— А как вы тогда привлекали клиентов?

— Тогда индустрия фитнеса, ЗОЖа и правильного питания только начиналась, плюс появился тренд не готовить дома — и мы стали покупать рекламу у блогеров. Мы им отправляли еду, они ее ели и делали обзор. С каждого такого ролика к нам приходило по 20 клиентов.

Сейчас мы уже так не делаем. Люди перестали доверять блогерам.

— Сколько у вас клиентов было на тот момент?

— Точно не помню, но 2017 год мы закрыли с выручкой 60 млн рублей. Тогда мы подумали, что пора увольняться с работы и серьезно заниматься проектом.
Сергей Королев, Никита Касатов и Ярослав Качанов — сооснователи justfood
— Как произошел этот переход? Ты говоришь, что вы были далеки бизнеса. Когда ты понял, что ты предприниматель?

— Я бы не сказал, что мы не хотели этим заниматься — просто не было уверенности, что так можно. Многие говорят, что хотят свое дело, но особо не понимают, как это происходит. И у нас было так же. Мы только мечтали абстрактно. Это сейчас мы уже видим возможности, ниши, новые продукты, тренды и думаем, что с этим сделать.

В итоге в 2018 году мы выросли в два раза — заработали 120 млн, в 2019 — уже 180 млн.
Как взаимодействовать с партнерским производством
— Сейчас у вас есть команда из поваров, технологов, нутрициологов, которая составляет меню. А кто их теперь готовит?

— Сейчас у нас три партнерских производства. Когда мы запускаем новое, туда высаживается наша команда, учит местную команду, как готовить по нашим технологическим картам, что можно делать на производстве и так далее. После этого там остается один человек, который проверяет, что используются именно те продукты, которые написаны в техкартах, соблюдаются условия хранения. Дальше все это готовится, фасуется в большие коробки и приезжает к нам в распределительный центр со всех производств. Там мы расфасовываем уже по пакетам клиентов, и еда отправляем им.

— Когда речь идет о еде, есть очень много рисков, связанных с качеством. Как вы за этим следите?

— Подключение — это долгий и сложный процесс. Он занимает около двух месяцев. У нас в ассортименте порядка 250 блюд на каждое из трех меню. Вообще, есть куча производств с классным оборудованием, но они не используют свой потенциал, а мы приходим и показываем, как это сделать. Некоторые компании не могли делать ассортимент больше чем из 20 позиций: сейчас могут 350. Нам удалось совместно с командой производств так настроить процессы.

Вообще производство работает в «холодном контуре»: там от 0 до 5 градусов. То, что мы привозим, заканчивают готовить в 12 ночи. В шлюзы заезжает машина с рефрижератором, туда закладываются паллеты с едой, они едут до распределительного цеха, где уже фасуются по пакетам и отправляются клиенту.
Один из наших конкурентов потратил на производство 300 млн рублей. Мы — ноль, при этом используя те же технологии и оборудование.
— А много было отказов от производства?

— Бывало, что не складывались отношения с производством. Сначала мы отдавали все под их ответственность: и разработку блюд, и фасовку, и готовку. По факту — складывали все яйца в одну корзину. У нас было несколько кейсов, когда партнер решал, что сам справится с остальной частью и мы ему не нужны. Сейчас всю интеллектуальную часть работы мы делаем на своей стороне: все технологии принадлежат нам, а работаем мы с несколькими партнерами — это минимизирует риски.

Работа с партнерскими производствами позволяет нам развиваться без серьезных капитальных вложений. Один из наших конкурентов потратил на производство 300 млн рублей. Мы — ноль, при этом используя те же технологии и оборудование. Мы платим маржу партнеру, но экономия на закупке товаров ее покрывает. Для бизнеса это крутая история.

— Какие в ней есть недостатки?

— Тебе все равно надо чуть больше энергии тратить на мотивацию людей, которые не в твоей команде. Некоторые блюда вводить приходится чуть дольше. Но зато мы можем быстро подключать новое производство, если нам нужно быстро вырасти.

Когда мы вырастем примерно в пять раз, экономически будет выгоднее свое производство, но это уже понятный инвест-проект. По нашим прогнозам это произойдет в следующем году.
Технологии в приготовлении еды
— Какие в производстве еды сейчас есть современные технологии?

— Самое классное — это сувид. Никакой сухой куриной грудки не будет благодаря ей. А у нас они еще и большие — можно целиком корову приготовить!

Плюс шоковое охлаждение. Это дорогостоящая история, но зато контейнеры не запотевают, еда дольше хранится и не нужны добавки для консервации.

Вообще мы все готовим сами. Единственное, что сами не делаем — хлеб для сэндвичей.

Но иногда непонятно, как сделать лучше для бизнеса. Например, есть проблема с сырниками. Ну не получаются идеальные сырники из творога — только из творожного продукта. А в нем пальмовое масло — его использовать нельзя. Мы на всех продуктах клеим этикетку с составом, так что там все видно. И вот мы уже полтора года не можем приготовить идеальные сырники из творога. Поступиться принципами и сделать очень вкусные сырники, которые поднимут нам продажи, мы не хотим. Поэтому сейчас готовим из творога, но считаем, что они еще далеки от идеала.

Поэтому же, например, у нас нет детоксов. Мы за доказательную медицину. Есть куча всяких диет, по которым никто не проводил исследований, а просто один-два человека их попробовали и им помогло. А есть вегетарианство, и уже сто раз доказали, что оно полезно — такую программу мы скоро запустим.
Кто клиент justfood
Еда заставляет чувствовать себя лучше
— Кто ваш клиент? Как он менялся за эти три года?

— Изначально мы целились в таких же ребят, как и мы, которые тренируются и хотят быть в классной форме. Но потом поняли, что еда же заставляет чувствовать себя лучше. Плюс ты экономишь время: у меня поесть занимает четыре минуты.

Так что сначала все клиенты были из фитнес-тусовки, а сейчас это люди где-то от 25 до 45 лет. Они все равно узнают через спорт, что питание — это важно, и дальше просто кайфуют от того, что этот вопрос решен.

— Сколько у вас в месяц клиентов?

— Одновременно больше 1000 людей ест нашу еду.

— Как растет это число?

— Чтобы у тебя активно росла клиентская база, надо вкладывать деньги в маркетинг. В 2019 году привлекли такое же количество новых клиентов, как и в 2018 году. Но выручка у нас на 50% больше. То есть мы на 50% больше заработали с такого же количества людей. Это означает, что люди чаще пользовались нашим продуктом.

Мы начали активно вкладывать в маркетинг в конце 2019 года: в январе мы выросли на 50%.

— А как вы привлекаете клиентов? Сначала были блогеры, а сейчас?

— Сейчас у нас половина клиентов — это органический поиск, еще половина — платные каналы. Но мы вообще считаем, что в стартапах все новые клиенты — платные. Вопрос их стоимости и ее отношения к прибыли, у нас это очень хорошая пропорция.

— Для доставки еды важны лояльные клиенты. Сколько времени с вами должен оставаться клиент, чтобы его можно было назвать лояльным?


— Ты считаешься активным клиентом, если заказывал в течение последнего месяца. Потому что люди все равно уезжают в отпуска. Нас спрашивают: вы станете единственным игроком на рынке? Ответ: нет, потому что не останется единственного. Это как рассуждать: «А какая ресторанная сеть останется на рынке?». Еда — это субъективная штука. Мы обновляем весь ассортимент еды каждый год, но главное — что у нас есть собственный почерк. Люди выбирают себе 2-3 сервиса, между которыми они ходят — и это нормально.
Отзывы — это очень субъективный фактор
— Кажется, что если ты готовишь дома или ходишь на бизнес-ланч в кафе, то у тебя больше выбора. Как вы этого добиваетесь в своем сервисе?

— Наше меню всегда уникальное на месяц. То есть пятая неделя будет такая же, как первая. Но! Мы каждую неделю проводим дегустации. Пробуем, ставим оценки. И так или иначе у нас каждая неделя тоже получается уникальной. Да, есть базовое меню на четыре недели, но мы видим, что появляются блюда-аутсайдеры по рейтингам: на них, например, больше жалуются — их мы заменяем на новые.

Хотя и это суперсубъективный фактор. Мы можем получить по одному блюду одинаковое количество положительных и негативных отзывов. Даже наши дегустации не показательны. У нас порядка 6-7 человек в команде в них участвует. У меня с Никитой, например, всегда разные мнения. Поэтому мы смотрим уже по большей статистике — сейчас запустили дегустации новых блюд для клиентов.

— Вы ввели опцию возврата пластиковую посуду. Сколько это для компании стоит? Насколько это затратная история?

— Это не очень дорого. Странно, что «Кухня на районе» сделала сервис платным. Это же еще и пиар. У нас был просчет: мы запустили эту штуку еще летом, но недостаточно об этом рассказали.

У нас есть правило: обязательно мыть посуду, потому что грязную нельзя переработать. Но, конечно, не все готовы это делать. Сейчас у нас процентов 20 клиентов возвращают упаковку. Со временем желающих становится больше, это же модно — заботиться об экологии.

К сожалению, компании, которые перерабатывают пластик, довольно плохо организованы. Но мы понимаем, что это суперважно.
Какие у бизнеса были ошибки на старте
— Можешь назвать самую обидную и, может, самую дорогую ошибку, которые вы допустили за это время?

— Кажется, что все развивается логично. Наверное, можно было раньше начать заниматься проектом. И, возможно, раньше привлекать инвестиции — было бы легче.

Часто инвесторы смотрят на проект, которому уже пара лет, и не понимают, почему же раньше деньги не привлекали.

Но я знаю, что в самом начале мы не были готовы к вложениям. Это сейчас мы видим, на что нужны деньги, собрали команду, проверили гипотезы и готовы их масштабировать. Полтора года назад такого понимания не было. Это как с гонками: нельзя сразу садиться на очень мощную тачку — полюбому размотаешься. Мы проехали этот круг на машине попроще, знаем повороты, рельеф и уже готовы садиться за машину покруче. Так что я считаю, что все своевременно.

Я не очень люблю выражение «у нас в России...», но если сравнивать с тем, что рассказывают ребята за границей, у нас инвесторы все-таки часто ведут себя так, будто ты от них зависишь. Поэтому мне нравится, что мы растущие и прибыльные, и если мы не договоримся об интересных нам условиях — не умрем, а просто немного изменим стратегию.

Еще была такая ситуация с производством. Мы пришли на кухню, а там готовится наша еда для другого бренда. Мы, конечно, оттуда ушли — а они закрылись через полгода. Но потом всем своим клиентам написали про нас, что мы классные.

Все, что с нами происходит, — это развитие, опыт. Его невозможно получить быстро. Ты учишься маркетингу, учишься нанимать людей. Самое классное — это смотреть на себя и команду год назад и понимать, что сейчас вы значительно сильнее.
Я бы не сказал, что возраст мешал или помогал мне
— Как повлиял твой возраст на запуск бизнеса? Как ты считаешь, это было плюсом или минусом?

— Так вышло, что у меня все происходило довольно рано. Я рано пошел в школу, закончил 10 классов — тогда еще были такие программы. Я был самый младший в классе, самый младший в университете и потом — самый молодой на работе. Я очень долго был самым молодым и у нас в компании. Но я бы не сказал, что это как-то мешало или помогало мне.

Конечно, приятно, когда ты в тусовке, а тебе всего 23 года. Но в то же время ты смотришь, как какие-нибудь 16-летние ребята в Штатах создают компанию, которая через полтора года становится единорогом. Да и у нас есть классные молодые ребята, которые делают большие проекты. Прикольно, что у тебя много времени.

На предыдущей работе мы много общались с компаниями в сфере энергетики и с госструктурами. Мне было 22 года, и приходилось общаться с региональными министрами по энергетике или топ-менеджерами энергетических компаний. В такой момент понимаешь, что все люди, которые сидят напротив тебя, принимают такие же решения — их не надо бояться. То же самое и сейчас, когда мы общаемся с инвесторами. Вы на самом деле нужны друг другу.
Ты не можешь брать на себя позицию лидера в нескольких проектах
— Ты еще развивал другой проект — Willz. Ты до сих пор им занимаешься?

— Нет.

— Было такое, что ты совмещал два проекта?

— Да, был такой период, где-то девять месяцев. У нас были еженедельные созвоны, плюс какие-то встречи. Но я не скажу, что классно работать на нескольких проектах: все равно это расфокус.

justfood стал гораздо более автономным. Бывает, тяжело что-то отпустить. Тебе кажется, что если ты что-то не контролируешь, то все развалится. И это такой оверконтроль. А когда у тебя два проекта, ты просто не можешь себе этого позволить. Я не представляю, как Илон Маск запускает огромные компании: Tesla, SpaceX. Понятно, что там гигантская команда, но все же.

Я понял, что у тебя может быть несколько проектов, но перформить за счет тебя будет только один. Ты не можешь брать на себя позицию лидера в нескольких проектах.

В justfood я занимаюсь в основном маркетингом и развитием. Я что-нибудь придумываю, а Ярослав с Никитой делают так, чтобы это заработало. Невозможно только придумывать, нужно выстраивать процессы и делать так, чтобы это реально заработало — мы отлично дополняем друг-друга.
— Ты еще развивал другой проект — Willz. Ты до сих пор им занимаешься?

— Нет.

— Было такое, что ты совмещал два проекта?

— Да, был такой период, где-то девять месяцев. У нас были еженедельные созвоны, плюс какие-то встречи. Но я не скажу, что классно работать на нескольких проектах: все равно это расфокус.

justfood стал гораздо более автономным. Бывает, тяжело что-то отпустить. Тебе кажется, что если ты что-то не контролируешь, то все развалится. И это такой оверконтроль. А когда у тебя два проекта, ты просто не можешь себе этого позволить. Я не представляю, как Илон Маск запускает огромные компании: Tesla, SpaceX. Понятно, что там гигантская команда, но все же.

Я понял, что у тебя может быть несколько проектов, но перформить за счет тебя будет только один. Ты не можешь брать на себя позицию лидера в нескольких проектах.

В justfood я занимаюсь в основном маркетингом и развитием. Я что-нибудь придумываю, а Ярослав с Никитой делают так, чтобы это заработало. Невозможно только придумывать, нужно выстраивать процессы и делать так, чтобы это реально заработало — мы отлично дополняем друг-друга.
— Вы думали выходить в другие города России?

— Мы запускались в Санкт-Петербурге в прошлом году, и гипотеза была в том, что там будет ниже стоимость привлечения и мы сможем больше зарабатывать. Там в принципе рынок меньше и он менее конкурентный.

Но оказалось, что стоимость такая же, как в Москве, а объемы — меньше. Мы, по сути, вытаскивали маркетинговые деньги из Москвы, и бюджеты были сильно лимитированы. Поэтому мы закрыли Питер. Но зато поняли, что это понятный рынок и туда просто нужно вложить деньги, в этом году мы туда вернемся.

— Какие у justfood планы на будущее?

— Пока мы сфокусированы на Москве. Питер — это имиджевая история, которую можно паровозиком применять. Поскольку мы работаем с подрядными производствами, это может много где сработать. Изучаем зарубежные рынки, но пока без конкретики.

Плюс мы готовим к запуску несколько продуктов, которые дадут больший охват, а также позволят сильно повысить монетизацию с тех людей, которых мы привлекаем. У нас есть несколько продуктов за пазухой.

Текущие темпы роста показывают, что в этом году мы вырастем в два с половиной раза. И за ближайшие три года, при пессимистичной оценке, если у нас все эксперименты будут провальными, мы вырастем примерно в восемь раз.
©Rusbase, 2020
Автор: Анна Меликян
Фото к материалу: Даниил Шпак для Rusbase



Анна Меликян