«Инвестор — это бесплатный психотерапевт»
Партнёр венчурного фонда LETA Capital Сергей Топоров
— о подходе к инвестициям


20 декабря 2019





LETA Capital — венчурный фонд, основанный предпринимателями из группы IT-компаний LETA Group в 2012 году. Основной фокус фонда — стартапы с русскоязычными основателями, которые предлагают продукты для оптимизации и замены традиционных бизнес-процессов и работают на международных рынках. В портфеле LETA Capital уже 20 компаний, включая InDriver, RoboCV, Devar и другие, и три экзита. В 2018 году LETA собрала второй фонд с капиталом в $50 млн.

Мы поговорили с партнёром фонда Сергеем Топоровым о перспективных направлениях для инвестиций, подходах к поиску проектов, критериях оценки стартапов, негативном и позитивном опыте, экзитах, особенностях российских предпринимателей и состоянии венчурного рынка.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Ваш инвестиционный фокус — B2B-проекты «в области бизнес-аналитики, Big Data-анализа; продукты на базе технологии машинного обучения и искусственного интеллекта; решения для оптимизации, замены традиционных бизнес-процессов или роботизации бизнеса». Есть ли какие-то направления внутри этого фокуса, которые ты выделяешь как наиболее перспективные, «трендовые»?
— У нас есть инвестиционный фокус фирмы и фондов, которые находятся под управлением. Фирма в целом нацелена на русскоговорящих предпринимателей. Это идейная составляющая — поддержать команды с российскими корнями по всему миру, которые испытывают сложности в привлечении локальных венчурных средств.

Хотя по образованию я математик, я совсем не фанат подхода «мы инвестируем только в big data, блокчейн и искусственный интеллект». Естественно, это важно, так как технологии порождают новые компании. Но в конечном итоге всё зависит от того, как с помощью технологии решается проблема бизнеса, удовлетворяется его потребность. Поэтому я не могу сказать, что, например, ИИ — самое трендовое или перспективное направление.

Логика у нас такая: на многих рынках есть «боли», которые можно и нужно лечить с помощью технологий. До сих пор существуют рутинные процессы, часть из которых машины уже делают вместо людей. Можно провести аналогию с прошлым веком: раньше в офисах каждый производил одну вычислительную операцию на калькуляторе. Потом появился Excel, многие должности оказались не нужны, но общий объём задач, которые можно решать с его помощью, сразу увеличился — ведь функционал стал доступен большему числу людей и организаций. Сейчас происходит то же самое с вещами вроде машинного обучения: автоматизируется то, что нельзя было реализовать простыми алгоритмами.
Есть, например, компании, которые распознают снимки радиограмм для медицины. И ценность не в том, что это делает машина, а в том, что технология масштабируема. Ей могут пользоваться все, а не только жители крупных городов, где есть хорошие врачи. Еще есть по-прежнему неэффективная логистика, уже упомянутое неравномерное и ненормальное распределение знаний в медицине, постоянно меняющиеся B2C-рынки, и этот список можно продолжать бесконечно...
Но меня скорее интересуют неочевидные истории. В первую очередь мы хотим найти как раз то, что пока не является очевидным трендом. Потому что если технология перешла в эту категорию, значит, она или уже везде есть,
или вот-вот появится.

— То есть вы смотрите именно на B2B-компании из разных сфер, которые меняют устаревшие бизнес-процессы, верно?
— Да. Но мы расширяемся, стали снова смотреть и на B2C. В B2C нам важен фактор заработка уже сейчас. Если текущая экономика такого бизнеса отрицательна, это не наш кейс. Масштабировать убыток могут позволить себе ребята с очень глубокими карманами, мы это делать не готовы. При этом на B2C-рынках есть хорошие истории и основатели, которые уже поняли, что нужно продавать и как зарабатывать. Они нам очень интересны.
— На сайте указано, что вы вкладываетесь не только в российских предпринимателей, но и в израильских. Почему Израиль?
— Всё началось случайно. В LinkedIn мне написали люди, которые занимались привлечением русских инвесторов в израильские компании, и порекомендовали 365Scores. Метрики сложились, продукт был классным, команда понравилась. А ещё совпали увлечения, так как их основная аудитория — спортивные фанаты, а Саша (Александр Чачава — управляющий партнёр Leta Capital, прим.) играет в футбол. В итоге мы вышли на сделку. А в Израиле очень активный, связанный рынок, там мощный нетворкинг. И если ты показал, что там инвестируешь, местные компании будут приходить сами.
В новом фонде мы планируем еще больше фокусироваться на русскоговорящих фаундерах, работающих в Азии, США, ряде стран Европы. Но на израильском рынке мы почерпнули много интересного: поняли, как там ведут бизнес, кого и почему нанимают. Там очень прямые люди: что думают, то и скажут. Это похоже на наш менталитет. Они не будут полгода распинаться, раскланиваться, говорить, как всё классно. Поэтому работать с ними немного проще. В сети недавно прокатился мем — перевод с языка VC на английский. Это смешно, потому что правдиво. В США никто не скажет, что твой продукт никому не нужен, все будет вежливо и корректно. А наши предприниматели воспринимают буквально, верят, что их проект классный, просто этим инвесторам не подходит.
— В твоём профиле в Forbes указано: «С 2012 года Топоров поднял поток заявок на рассмотрение с нуля до более чем тысячи проектов в год». Как? Правильно ли я понимаю, что фонд во многом нацелен на привлечение входящего потока?
— В начале было именно так. В том числе поэтому я писал много статей в блоге и разных СМИ. Ведь можно всех обегать самому, а можно сделать так, чтобы приходили к тебе. Мы были нацелены на второй вариант. Сейчас ситуация немного изменилась. По-прежнему преобладает входящий поток, но мы расширяем команду и методы, чтобы самим находить интересные стартапы и общаться с ними, даже если они о нас ещё ничего не знают.

Пока мы будем развивать оба подхода. А в идеале хотелось бы стать Sequoia или Andreessen Horowitz: все хотят к ним просто потому, что они классные, по крайней мере так кажется извне. Тогда мы сможем скринить из inbound-потока только то, во что верим, что нам нравится.
— Есть ли у вас в портфеле компании, которые сами к вам пришли (не по знакомствам)?
Раньше среди модных VC считалось, что если вас не познакомили, то проект — это какой-то мусор. Я не согласен с этим подходом.
— Мир поменялся. Тридцать лет назад было логичным, что если ты не можешь прийти в офис венчурного капиталиста или дозвониться до него, предприниматель из тебя никакой. Сейчас мы сами выстраиваем входящий поток через обучение рынка, создаем себе имя. Интро — это хорошо, но далеко не всё.

У нас есть живые примеры из портфеля. Devar, которые делают AR для паблишеров, сами нам написали. В начале у них было достаточно странное представление о том, как работает VC-рынок: они хотели сразу привлечь огромные инвестиции. Мы очень долго общались и объясняли, почему прямо сейчас десятки миллионов долларов им не поднять, и в итоге закрыли сделку на $3 млн. Сейчас они гораздо ближе к той стадии, когда смогут «переварить» значительно большую сумму. Интересные ребята.

Есть американская компания IntelliBoard с основателем-выходцем из СНГ. Фаундер давно живёт в Америке, в этом году получил гражданство. Человек с нуля создал свой бизнес, довёл его до выручки в $500 тысяч, а потом где-то узнал, что существуют венчурные фонды. Разослал презентацию инвесторам по всему миру, начиная от американских и заканчивая российскими. Я увидел, что ребята не поднимали денег, а результаты хорошие, компания из США. Это как минимум повод пообщаться. Тоже дошли до сделки без «теплого» интро, сейчас компания хорошо растёт.
Есть «подниматели от раунда к раунду», а есть те, кто историю с инвестициями воспринимают как часть работы, которую приходится делать просто потому, что нужен капитал. Нам интересны люди, которые реально строят бизнес, с ними хочется сотрудничать больше.
— Получается, вы тот фонд, который читает общую почту info.
— Да. Безусловно, там много не очень интересного треша, но это даёт некий взгляд на рынок. С моей точки зрения, есть просто плохие компании; есть хорошие, но не венчурные; есть плохие, но венчурные, и хорошие венчурные. Очевидно, что нас интересуют последние, но нужно видеть все, иначе ты оторван от рынка — слышишь только про единорогов, и кажется, что во всём мире есть только миллиардные компании и вообще всё хорошее изобретено. Письма на info позволяют опуститься на землю.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Читала, что вы иногда пробуете data-driven подходы для поиска проектов. Как это работает?
Агрегируя данные из разных источников, мы, с одной стороны, увеличиваем воронку, с другой — разными методами пытаемся найти проекты с российскими корнями.
— Я не до конца верю, что на наших стадиях можно принять решение о том, куда инвестировать, только с помощью data-driven подходов. Но у нас есть задача сильно увеличить входящую воронку, и в этом они помогают. Нам важны выручка за рубежом от $30 тысяч, мощные IT-проекты, нацеленность на глобальные рынки и так далее.

Сегодня мы агрегируем тысячи стартапов. Самый простой и доступный источник информации — Crunchbase, их данные сильно обогатились за последнее время. Плюс есть ряд источников, которые я отношу к нашим «особенностям» в формировании pipeline. Это, к примеру, площадки, на которых компании размещаются, откуда они получают лиды. Они помогают понять, что тот или иной проект в B2B — успешный и растущий. И если мы видим, что проект хорошо взлетает с точки зрения лидогенерации и отзывов, отмечаем его.

При этом в Crunchbase зарегистрированы только те игроки, которые уже встали на стартаперский путь. А ведь есть ряд компаний, которые про стартаперство в формате взаимодействия с венчурными капиталистами особо не знают. И кажется, что в этом поле может появиться много интересных историй. За счёт data-driven подходов мы и пытаемся выцеплять тех, кто ещё не пошёл широким фронтом по всем VC.
— Как сейчас распределяются обязанности в фонде? Кто отвечает за поиск проектов?
— Я ответственный в первую очередь за то, куда инвестировать, Саша — из чего инвестировать, в том числе за LP-финансирование. В начале мы могли потянуть наш объём инвестиций сами. Всегда были и есть фонды, нанимающие армию аналитиков, усилия которых редко ведут к сделкам. Наверное, очень грустно, когда ты работаешь три года, общаешься с компаниями и только пишешь отчёты. У нас в LETA Capital нагрузка сейчас возрастает, кажется, что можно закрывать больше сделок. Поэтому мы расширяем команду — недавно взяли двух новых аналитиков.
— И в том числе поэтому начали публиковать статьи на Medium?
— Medium и свой блог мы рассматриваем в первую очередь как образовательную историю, чтобы разговаривать с проектами на одном языке. В наших интересах — чтобы ребята понимали, что такое term sheet, как использовать конвертируемый заём и так далее. Это поможет в дальнейшем избежать конфликтов. Предприниматели могут нанимать инвестбанкиров и проходить курсы, но быстрее и дешевле просто прочитать обо всём у нас. И опять же, это механизм лидогенерации.
— Хотела подробнее обсудить ваши критерии. Ваш основной фокус — русскоговорящие предприниматели. Должны ли они уже работать на международном рынке?
В России зарабатывать можно, но сложно.
— В идеале да. Игра в капитализацию — это только заграница, а для нас это выгоднее, чем долгосрочная дивидендная модель. Поэтому предпочтительно, чтобы был хоть какой-то результат на целевых рынках.

Продажи на локальном рынке не гарантируют ничего, кроме того, что человек хоть что-то умеет строить. Это уже хороший показатель, но есть риск, что при выходе в США или в страны Западной Европы придётся перестраивать всё, начиная от бизнес-модели и заканчивая иногда даже продуктом. Наличие зарубежных продаж позволяет понять, что решение востребовано хоть кем-то на целевом рынке.
Отступление мы делаем в двух случаях: когда есть супер крутая технология, что бывает очень редко, либо когда выручка достигает сотен тысяч долларов и
растёт в разы от года к году на российском рынке.

— В каком случае к вам идти бессмысленно?
— Жёсткие критерии я бы не обозначал, но если продукт компании — софт, вероятность инвестиции сильно выше, чем если это сервис на базе софта. Например, входящая в LETA Group компания «Исет Софтвеа» (ESET) продаёт лицензии на антивирус, это хорошо масштабируется. А есть проекты, которые делают сервисы за счёт хорошей автоматизации, но конечная ценность именно в них, а не в софтверном продукте. И с этим чуть сложнее.
— Читала, что основные факторы при оценке проектов, на которые вы обращаете внимание, это 1) продукт должен решать проблему, 2) решать её в разы лучше других, 3) большой или разрастающийся рынок, 4) текущий трекшн, 5) команда. Всё верно?
— Сначала это кажется поверхностной банальщиной, но за 7-8 лет понимаешь, как эта банальщина рождается.
Команда
Все говорят — важна команда. А на что смотреть? На самой ранней стадии развития компании должен быть «адовый» продавец, которому больше всего хочется получить денег. Но это работает до определённого уровня. Потом возникает необходимость в визионере, лидере, который делает бизнес из других соображений. Часто, как мне кажется, это неудовлетворённые амбиции. Особенно это касается серийных предпринимателей: они обычно строят нечто большее, потому что не копят на квартиру и машину, а собираются изменить мир или хотя бы его кусочек. Это заставляет их бежать вперёд. Вложившись в 20 компаний и не вложившись в тысячи, понимаешь, в чём именно заключается ценность команды и что нужно искать в людях.
Продукт
Казалось бы, да, должен быть продукт, который решает какую-то проблему в сто раз лучше, чем было раньше. В любой книжке по успеху это напишут. А на самом деле идея простая: люди в целом ленивы. И если твоё решение лучше других только на 10-15%, им будет неохота что-то менять. Потребность возникает, когда продукт лучше в разы. Это как пересесть с лошади на автомобиль, просто потому что даже пять лошадей не пробегут с такой скоростью, с которой проедет машина. Мы в венчурном бизнесе рассчитываем на быстрый рост, а он возможен только когда есть органический спрос, то есть когда клиенты сами ищут продукт: либо его им посоветовали, либо они уже чувствуют большую «боль» и начинают искать того, кто поможет. «Улучшалки» тоже могут существовать, но это классический «хороший бизнес», который будет 20 лет расти в спокойном темпе. Но для венчура 20 лет в рамках одного фонда — это слишком долго.
Рынок
Что это? Взяли отчёт Gartner, увидели, что там миллиарды — класс, побежали. А что это за миллиарды, откуда они, какова методология? Раньше я смотрел верхнеуровневые оценки. Потом подумал, что это какая-то чушь и лучше считать от потенциальных конечных потребителей (условно, есть некий продукт, который купят миллион человек сейчас и 5 миллионов через 5 лет). Единственная ценность отчётов в том, что по ним а) можно смотреть динамику, и б) оценивать объём потребления, который есть сейчас, и прикидывать, как этот рынок может изменить новое решение. Смешной и яркий пример: основатели говорят, что делают что-то в 10 раз дешевле конкурентов, а рынок, согласно отчётам, $1 млрд. Но ведь если все будут покупать у них, рынок сузится в 10 раз, до $100 млн. В этом случае нужно думать, почему он может увеличиться. Например, потому что больше потребителей смогут купить продукт по новой цене.
Всё складывается из таких мелочей, понимание которых приходит со временем.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Можешь рассказать о том, как вы оценивали какой-нибудь из ваших портфельных проектов и почему решили инвестировать?
— Расскажу на примере Devar. Казалось бы, дополненная реальность просто увеличивает вовлечение конечных пользователей. Но есть ещё три важных момента:
1
Измеримые метрики для офлайна
В онлайне можно измерить что угодно, узнать, как пользователи ходят и куда кликают, и исходя из этого развивать продукт. В офлайне компания выпускает книжку или раскраску и делает примерный анализ по продажам. Понять, почему что-то продаётся лучше, можно разве что по общению с фокус-группой. Devar позволяет делать измеримые продуктовые метрики для офлайна и этим менять рынок паблишинга и производства товаров. Например, на какой странице ребёнок сидит долго и радуется, а какую пролистывает? Благодаря этому можно решить, как адаптировать следующую версию.
2
Востребованность на рынке
Себестоимость технологий падает. Если товары с AR и без стоят одинаково, выберут, скорее всего, первый. Человек может никогда не воспользоваться этой фишкой, но купит то, что круче, веселее, функциональнее. Производители AR долго не знали, как её коммерциализировать. Devar нашёл решение, которое нравится пользователям, и это дало хороший рост.
3
Собственные технологии
Раньше AR круто работала на дорогих устройствах, например, iPhone. Но на массовом рынке они более дешёвые, там менее сильные процессоры, медленные камеры. Все инноваторы ждут, что железо будет только расти, и никто не смотрит на рынок немного устаревших гаджетов. Devar же создал собственные технологии в том числе под них. И для нас это тоже было хорошим критерием.
Наконец, Devar родом из Тулы, основатели никогда не брали венчурных денег, но на момент нашего знакомства уже продавали в Германии. Сейчас они лидируют в сегменте AR в детском паблишинге в России, и сам рынок быстро растёт. Но на старте он был совсем маленьким. Поскольку России не хватало, они вышли за рубеж, и не потому, что пришёл венчурный капиталист и сказал им это сделать. Это предприниматели, которые сами понимают, как построить что-то глобальное, как реализовать своё видение. И для них инвестиции — это ресурс, а не пинок под задницу.
— В одном интервью ты говорил: «Мы любим инвестировать в растущие бизнесы, которые клиент оплачивает деньгами» — что имеется в виду под «оплачивает деньгами»? Бывают другие варианты?
— Иногда бизнесы просят миллионы долларов и говорят, что сделают десятки бесплатных пилотов, а потом найдут бизнес-модель — и тут-то всё и закрутится. Или наберут пользователей, которые начнут платить позже. Этот подход тоже имеет право на жизнь, но мы нацелены на более устойчивые модели. Ценность определяется деньгами и временем, которые человек потратил на продукт. И для бизнеса деньги очень важны.

К слову, компании в B2B регулярно делают бесплатные пилоты, и часто это тупиковая ветвь. У твоего клиента голова болит от многих проблем, и за решение одной из них он не платит. А значит, с него никто не спросит. Так что такой пилот, с одной стороны, показателен — что-то работает, с другой — вообще не про бизнес.
— Есть ли deal breakers, то есть факторы, из-за которых вы не станете заключать сделку, даже если уже потратили время на переговоры? Были ли в вашей практике такие случаи?
Неправильные люди — это жёсткий deal breaker.
— Да. Был яркий пример год назад. Мы даже подписали term sheet, а потом в рамках due diligence начали собирать обратную связь о команде и о гендиректоре. На первый взгляд он был просто классным, говорил правильные вещи и круто отвечал на вопросы. Потом мы узнали, что в предыдущем проекте он приукрашивал реальное положение вещей перед всеми акционерами и испортил этим свою репутацию. После этого уровень доверия к тому, что он говорит, резко упал, и мы остановили сделку. На такой стадии это был единственный раз. Неправильные люди — это жёсткий deal breaker.

Я сторонник полной прозрачности. Конечно, проект должен себя чуть-чуть перепродать, но есть разница между продажей и враньём. Есть вариант подмены: например, понятие GMV (gross merchandise volume — прим.) появилось в том числе потому, что $100 млн GMV звучит лучше, чем $3 млн выручки. Это нормально, потому что задача фаундера — воодушевить инвестора, показать масштабы. Но нельзя говорить, что выручка у тебя $500 млн, когда она только $100 млн.

Есть ряд сделок, которые откладываются из-за юридических моментов. Часто в компаниях на ранней стадии предприниматель понимает в рынке, продукте, продажах, но редко — в финансах. Бывает, что сама по себе структура становится не «investable» из-за кучи юрлиц, через которые ведется бизнес. Это дело основателя — в каком кармане лежат деньги. Но мы как инвесторы хотели бы видеть полную картину, и чем она проще, тем легче инвестировать.

Есть фактор долей: сколько у инвестора, предпринимателя, команды. В некоторые сделки мы не пошли просто потому, что у инвесторов была очень большая доля на ранней стадии. В следующих раундах всем пришлось бы передоговариваться, а это потенциальный конфликт интересов. Зачем? Возможностей инвестировать много, и сидеть на пороховой бочке — не лучшая идея.
— Какой у вас таргет с точки зрения доли в проекте?
— Доли очень сильно колеблются. Минимальная — 5%, максимальная — около 40%, но до большой доли мы доходим в тех случаях, когда доинвестируем в проект без соинвесторов. Таргет — 20-25%.

Понятно, что гораздо интереснее работать с компаниями, на которых можешь больше заработать. И здесь два фактора: 1) компания растёт лучше, чем другие, 2) у вас достаточная доля. Если доля небольшая, может выйти так: фонд инвестирует, скажем, $250 тысяч. Компания хорошо растет, поднимает раунд, но в рамках фонда это как сдача. Чтобы вернуть фонд с такой инвестиции, надо умножиться в 200 раз. Должно произойти чудо.
— Сколько времени обычно проходит с момента первого контакта до заключения сделки?
— Есть два сценария:
1
2-3 месяца с момента знакомства до сделки
С момента знакомства до сделки проходит в среднем 2-3 месяца, если наши ожидания от компании полностью совпали с её текущим состоянием. Процессы по принятию решений занимают около двух месяцев с учётом инвестиционных комитетов и обмена вопросами. Технически всё зависит от того, насколько компания готова к due diligence и как отработают юристы. Это уже не наша стезя. Если фаундеры месяц вычитывают SHA, мы можем закрывать сделку сколько угодно.
2
Знакомство за 1-2 года до инвестиции
Второй распространённый сценарий — когда мы знакомимся заранее, общаемся 1-2 года и после этого инвестируем. Тогда всё происходит быстрее. Сейчас работаем над такой сделкой в логистике. Ребята пришли на ранней стадии, но сказали, что дорастут до нужных показателей за год. Они переплюнули собственный план. Понятно, что с такой командой работать интереснее, они выполняют обещания. Мы не любим инвестировать в предпринимателей, которые жалуются и винят других.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— На какую доходность вы рассчитываете?
— Реалистично — 3-5х на фонд. Хотелось бы больше, в идеале — 100х, но на практике, чтобы обеспечить такую доходность, наши компании должны возвращать сильно больше 100х с учётом списаний, остановок и так далее. А даже растущий бизнес — это не всегда хорошая инвестиция. Если инвестор вложился по высокой оценке, то вышел с меньшим мультипликатором. А иногда он заходит по оценке ниже и продаёт компанию пусть и не за миллиарды, но с хорошим иксом. Во втором случае мы как фонд можем заработать сильно больше ребят, у которых есть единороги в портфеле. Так что очень дешёвые сделки тоже могут стать фактором привлекательности инвестиции.

Для нас важно, может ли проект в оптимистичном, но реализуемом сценарии принести нам 10х и более за 5-6 лет. Если мы верим в это, то готовы смотреть компанию. Это совокупность факторов роста и экономических условий сделки.
— Какой у вас стиль взаимодействия с компаниями? Как вы им помогаете?
— Мы почти везде занимаем место в совете директоров (СД), потому что любим лидировать сделки и заходить с большой долей. Формат помощи очень зависит от компаний. С одной стороны, нам бы хотелось максимально вовлекаться и помогать самым успешным проектам. Но делать это чисто из своего желания — не очень правильно, потому что мы инвестируем в предпринимателей. Мы взаимодействуем с компаниями скорее в логике того, на что у них есть запрос. Например, я сижу в СД израильского стартапа Weezmo. Сейчас они нанимают топ-менеджеров, и я их собеседую, потому что основателю хочется иметь мнение в том числе совета директоров. Некоторым компаниям мы помогаем работать над раундами, с финансовым моделированием.
Хороший предприниматель использует инвестора как ресурс. Он сам должен понимать, что у последнего можно взять. Если инвестор лезет в управление, скорее всего, с основателем что-то не так, так как он становится менеджером на зарплате с большой долей. В таких не очень хочется инвестировать. Наша работа заключается в том, чтобы отвечать на запросы.
Есть и другой момент. Инвесторы вовлекаются в компанию сильно меньше, чем фаундеры. Казалось бы, зачем слушать поверхностные мнения со стороны? Во-первых, это всё равно взгляд сверху, который менее зашорен, чем изнутри. Во-вторых, хороший руководитель не может показывать сомнения перед командой, иначе что это за лидер? А инвестор — это такой бесплатный психотерапевт. Ему можно всё выплеснуть, развеять сомнения или валидировать принятые решения. В моём понимании это ценность, и некоторые наши фаундеры эту точку зрения подтверждают.
— Можешь привести яркий пример проекта, который сильно продвинулся с момента вашей инвестиции в него?
— Мне нравятся все наши проекты. Я вообще восхищаюсь предпринимателями, особенно в технологической отрасли, а уж нашими портфельными тем более. Я упоминал IntelliBoard: она с момента инвестиций меньше чем за 2 года выросла в четыре раза в выручке и сейчас закрывает новый раунд с хорошим приростом оценки. Это SaaS-компания с продажами в США, которая эффективна на вложенный капитал. Мы инвестировали $1 млн, а ребята принесли в рекуррентной выручке больше этой суммы. А у большинства компаний соотношение, как мне кажется, около 30 центов на вложенный доллар.

Или Devar — они растут в разы от года к году и в рынках, и в партнёрах, и в деньгах. К этому году их продукции было продано больше, чем на $40 млн (в конечных ценах). Пока не всё это деньги компании, так как существуют разные модели монетизации (в том числе через лицензирование платформы и контента на международных рынках для ускоренного масштабирования), но в будущем, надеюсь, они достигнут таких показателей и в собственной выручке.

Мне лично очень нравится Unigine. Команда делает 3D-движок для специальных назначений, а я адепт AR/VR как технологии. Её проникновение и распространение очень связано с 3D-моделированием и визуализацией. Когда-нибудь она полетит, и хотелось бы, чтобы наш Unigine был одним из фронтьеров этого взлёта.
— В качестве негативного примера инвестиции и ты, и Александр Чачава в интервью Rusbase 2016 года приводили в пример Displair. Это единственная ваша неудачная инвестиция? Или были и другие кейсы?
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Она неудачная с точки зрения потери денег. При этом сам опыт с Displair очень хороший, мы набили много шишек. Но ребята разрабатывали действительно уникальное решение (интерактивный безэкранный дисплей, выводящий в воздух любое изображение, полностью проницаемое для физических объектов — прим). Это могла быть очень крутая история. Если бы делали всё немного по-другому и в других обстоятельствах, может, и полетело бы.

У нас есть компании, которые не так показательны, как Displair. Они вошли в плато хороших средних бизнесов (или плохих бизнесов, которые не сдохнут, но и не полетят). Может, мы что-то на них и заработаем, но для нас как для фонда это история неуспеха, и нет особой разницы между компанией, которую мы «списали», и той, которая в лучшем случае вернёт вложения. Это не то, ради чего мы занимаемся венчурным бизнесом.
Например, RollApp с технологией виртуализации приложений на мобильных девайсах. Компания живёт, но кажется, что рынок уже убежал. Ребята попробовали много кейсов и моделей. К вопросу о том, почему плохо работать с корпорациями на ранней стадии: Samsung планировал запустить Tizen, под эту платформу нужно было адаптировать много приложений, и технология RollApp это позволяла. Они убили кучу ресурсов, чтобы реализовать проект под корпорацию, но те передумали запускать ОС. А у ребят все бизнес-планы были построены на взлёте Tizen.
Ещё в моей практике был случай, когда я морально списал компанию уже два года назад, а они вдруг привлекли огромный раунд и начали быстро расти. Поэтому я не могу сказать сейчас, что у нас были какие-то еще серьезные истории неуспеха. Конкретная неудача — это когда закрылись и разошлись. Displair в этом плане показательны, остальные пока просто не взлетели.

Есть те, кто подзастрял в России. Double Data — очень крутые: это растущий бизнес, прибыльная компания, но пока они фокусируются на российском рынке, о капитализации говорить не приходится. А другие рынки требуют доработки технологии и решения вопросов, связанных с законодательством. Так что как бизнес для фаундера — это отличный вариант, как инвестиция венчурного фонда — не факт. Это причина, по которой мы не любим вкладываться в российские компании, которые замыкаются на внутреннем рынке и не мыслят глобально: они могут существовать долго и даже вернуть и преумножить наши инвестиции дивидендами, но это потребует гораздо больше времени, чем продажа.

Но, как я уже говорил, в целом я верю во всех наших ребят, они очень классные предприниматели и уникальные люди, с которыми круто работать.
— Расскажи, какие черты российским основателям стоит перенять у зарубежных?
Стартаперы из США умеют рассказывать так, что хочется сразу положить на стол чемодан с деньгами.
— Потом может оказаться, что там кроме историй ничего и нет, зато они очень воодушевляют. Американские предприниматели способны зажигать, у них сильный навык лидерства. Наши же скорее говорят всё как есть и как сделать так, чтобы было лучше. Бывает полное уныние, особенно в сравнении. Причём ты можешь понимать, что российские основатели реально лучше и эффективнее делают бизнес, но зажечь огонь в сердцах они не могут. Это нужно как-то прокачивать.

Сравнивая некоторые, казалось бы, одинаковые компании русскоязычного и израильского происхождения, мы увидели, что наши могут быть чуть технологичнее и точно дешевле с точки зрения зарплат, зато у израильских в силу отсутствия внутреннего рынка нет барьера в голове, идеи, что сначала надо устаканиться на родине, а потом выходить за рубеж. Они сразу пытаются дотянуться до любых клиентов во всём мире, чтобы продать то, что есть. Это важно — убирать психологические барьеры. Есть ресурс — иди и продавай на тех рынках, которые называешь целевыми. Иначе ты сам себе врёшь.
— Ты упомянул, что на ранней стадии с корпорациями работать невыгодно. Это общий тезис для всех стартапов?
— Да. У стартапа ограничены ресурсы и время жизни, а корпорация никуда не торопится. И люди, которые ведут проект, часто не конечные акционеры, они работают в том числе в своих интересах. Им некуда спешить, ведь если что-то пойдёт не так, по шапке прилетит именно им. Второй момент — «пилотировать» и тестить корпорации могут до бесконечности. Они исследуют рынок, а запускают обычно то, что значительно влияет на их P&L. Можно сделать что-то супер крутое и в два раза уменьшить затраты на маленькую часть бизнеса корпорации, но при общем бюджете в сотни миллионов сокращение затрат с $1 млн до $200 тысяч эффекта, как правило, не имеет. Для «пилотирования» в корпорациях компания должна быть либо хорошо фондирована, чтобы сидеть годами, либо искать лайфхаки, клиентов, которым нужно здесь и сейчас.
Ещё часто бывает, что корпорации внедряют инновации ради инноваций. Кажется, что с тобой будут работать, а на практике ты нужен им для отчётов и публикаций. Масштабировать решение они не будут.
Для отдела закупок нет разницы, Microsoft, SAP или стартап, их задача — снизить затраты на вендора. И если Microsoft и SAP могут отказаться от клиента, который не хочет платить, многие стартапы соглашаются снизить цену, чтобы потом продать подороже другому заказчику. Только они не продадут.
— Хочу также поговорить про экзиты. У вашего фонда в 2017 году было три экзита: RedHelper, Unomy и Bright Box. Расскажешь о них?
Надо в первую очередь строить бизнес, а не просто технологию.
— В одном случае продажа была целенаправленной: мы понимали, что через 2-3 года рынок будет занят крупными вендорами, и надо было перейти под крыло большой организации. Была случайная сделка, когда мы даже не ожидали предложения о поглощении и просто хотели использовать партнёра для развития бизнеса. Как обычно: если зашёл венчурный капиталист, значит, твоя компания выставлена на продажу. Правда, в той компании мы бы ещё «посидели», но основатель подустал, а вставлять палки в колёса никто не хотел.

С M&A позиция всегда такая: что у тебя хотят купить, то ты не хочешь продавать, а на то, что уже бы и продал, не стоит очередь из покупателей. У нас в портфеле всё именно так. Была возможность продать несколько компаний, но они хорошо растут. А на стагнирующих найти покупателей сложнее.

Бизнес должен зарабатывать деньги. Если он пробивает определённый уровень выручки ($5-10 млн), можно приходить к инвестбанкирам, чтобы найти стратега и получить ликвидность. Вероятно, продажа будет не по VC-мультипликаторам в 10-30x, но в любом случае все на этом заработают. Поэтому надо в первую очередь строить бизнес, а не просто технологию.
— Знаю, что в венчурном бизнесе принято думать об экзите ещё на моменте инвестиции. Это так?
Честный ответ — если ты сейчас знаешь, кому продать, то к моменту продажи это, скорее всего, будет ему не нужно.
— Если ты понимаешь сегодняшние «боли» компании, значит, она их уже решает. Поэтому целиться в таргет по поглощению — это сложно. Скорее надо строить классный бизнес.

Есть такая шутка: «венчурный капиталист входит в комнату задом, чтобы всегда видеть выход». Идейно да, но на практике это самообман. Часто покупают вообще не те, о ком ты думал. Как можно было предсказать, что WeWork захочет купить sales intelligence платформу Unomy? Они вообще занимаются недвижимостью.
— Напоследок общий вопрос. Какое сейчас состояние венчурного рынка в России?
— Для фондов в России в целом хорошая ситуация. У нас нет большой конкуренции между собой. Кажется, что денег много, но нет перепредложения — как в Кремниевой долине, где фонды бьются за топовые стартапы. Там твой главный скилл — войти. Тут это до сих пор умение найти и выцепить хорошие сделки.

Меня немного напрягает возрастание роли государства и крупных корпораций, запуски мега-фондов вроде Edtech-фонда РВК на несколько миллиардов рублей. Нет ничего плохого в том, что деньги появились. Но в таких случаях люди работают под какие-то KPI на «ничьих» вложениях для развития экосистемы. Проекты заливают деньгами, тем самым ухудшая эффективность и возможности для коммерческих компаний. Это не очень хорошо для местного рынка, и это пинок для тех ребят, которые хотят строить международный бизнес. Если основатель настроен на дивиденды, а не на продажу, условный ВЭБ в капитале никак не помешает. Для остальных это знак, что пора продавать за рубеж, потому что здесь корпорации и госсектор, возможно, задавят рынок. Если смогут быстро работать, конечно, не проходя через фазы согласований и ЦБ.

Ещё мне бы хотелось, чтобы в венчур и в поддержку предпринимательства шёл частный капитал. Ведь мы существуем в том числе для того, чтобы помочь компаниям на ранней стадии, а не только сохранить и преумножить. С этим до сих пор есть сложности, поэтому у нас несколько десятков частных фондов, а в США их тысячи. Я, к сожалению, пока не вижу большого роста интереса. Надеюсь, что он возникнет. Наверное, наша с вами общая задача — рассказать, что это важно не только для зарабатывания денег, но и для развития экономики. И речь идет о поддержке любого предпринимательства, а не только технологических проектов.
Если не поддерживать малое предпринимательство, то и ИТ-система управления малым бизнесом будет бесполезна. Любые ИТ — это производная от B2C и B2B, но у них ведь тоже должны быть клиенты. Всё должно расти одновременно.
Фото: Антон Львов для Rusbase
~
©Rusbase, 2019
Автор: Татьяна Петрущенкова
Фото на обложке: Антон Львов для Rusbase



Татьяна Петрущенкова