Стартап дня
«Инвесторы боялись, что мы потратим все деньги на кофе и такси». Как студенты НИУ ВШЭ запустили B2B-стартап и вышли на крупных ритейлеров
6 декабря 2018
Rusbase продолжает рассказывать об интересных российских проектах. В рубрике «Стартап дня» — LoyaltyLab, позволяющий ритейлерам увеличить прибыль и снизить отток клиентов на точках продаж и в онлайн-магазинах за счет персональных рекомендаций. Основатели проекта — Алексей Образцов, Ким Мурашов и Александр Кондрашкин, студенты третьего курса НИУ ВШЭ, — рассказали о том, как использовать силу нетворкинга, почему B2B проектам всегда нужно начинать с небольших клиентов и с какими проблемами сталкиваются молодые предприниматели при общении с инвесторами.
Как родилась идея проекта?
Алексей: Все началось с нашумевшего кейса компании Target — американского ритейлера. В чем заключался кейс: девушке пришло push-уведомление на товары для беременных, ее отец увидел эту информацию и пошел выяснять отношения с магазином. В результате оказалось, что девушка действительно была беременна. Всю эту историю мы пропустили через себя и переложили на свои реалии — подумали: «Вот, идешь в магазин за пивом, а тебе приходит push на чипсы — звучит прикольно!»
Мы не делали исследование рынка — просто решили, что было бы здорово получать релевантные рекомендации. Никто из нас не смог вспомнить что-то подобное из своего опыта, поэтому мы начали думать в эту сторону.
Мы не делали исследование рынка — просто решили, что было бы здорово получать релевантные рекомендации. Никто из нас не смог вспомнить что-то подобное из своего опыта, поэтому мы начали думать в эту сторону.
Слева направо: Ким Мурашов, Александр Кондрашкин, Алексей Образцов
Как начиналась работа над проектом?
Алексей: Мы с Кимом знаем друг друга еще с первого курса — вместе учимся на факультете маркетинга в НИУ ВШЭ. В сентябре 2017 года познакомились с Сашей и двумя его однокурсниками с факультета компьютерных наук (они уже ушли из проекта и начали делать собственный стартап). На момент знакомства мы все уже забросили учебу и активно работали — и решили, что можно сделать что-то свое. Мы месяц просидели в переговорке «Яндекса», где тогда работал Саша, обсуждая идею. Откровенно говоря, там мы почти ничего не делали — брейнштормили, пили кофе и рисовали диаграммы.
Работа началась осенью прошлого года, когда мы нашли на Kaggle данные компании Instacart и на них начали разрабатывать продукт. С первой итерацией мы участвовали в хакатоне «Эвотора» и заняли второе место в номинации big data. Мы собирались и дальше с ними сотрудничать, но не подошли условия — в «Эвоторе» отказались выгружать данные и хотели, чтобы все разработки происходили внутри их сети. В результате проект добивали на данных Instacart.
Работа началась осенью прошлого года, когда мы нашли на Kaggle данные компании Instacart и на них начали разрабатывать продукт. С первой итерацией мы участвовали в хакатоне «Эвотора» и заняли второе место в номинации big data. Мы собирались и дальше с ними сотрудничать, но не подошли условия — в «Эвоторе» отказались выгружать данные и хотели, чтобы все разработки происходили внутри их сети. В результате проект добивали на данных Instacart.
Что сейчас представляет из себя продукт? Какие направления деятельности у вас есть?
Алексей: У нас сейчас три продукта: рекомендации ритейлерам офлайн и онлайн и решение для банков.
Офлайн
Мы начинали с ритейлеров офлайн — когда изучали рынок, поняли, что в онлайне таких игроков много, а вот персонализацию на точках продаж никто не делает. Сначала мы создали сервис рекомендации в формате best next offer. Сейчас каждый клиент проходит ряд стадий. Первая — сегментация аудитории, в ходе которой мы разделяем людей на разные кластеры в зависимости от поведения. У нас есть отдельная модель, вычисляющая отток, исходя из данных потребления клиента. По отзывам наших партнеров, с точностью 80–90% мы можем предсказать, что визит покупателя в следующем месяце будет последним.
После кластеризации мы определяем для каждого типа клиентов целевое действие. Например, для постоянных клиентов (именно они обеспечивают ритейлеру 60–80% товарооборота) — это расширение корзины. Для остальных — это удержание, чтобы они вернулись и купили хоть что-то.
На основе полученных результатов мы делаем персональные рекомендации. Ритейлер получает от нас данные на следующую неделю по каждому клиенту, которые включают в себя дату и время покупки, состав чека и размер скидки. Да, это еще одна из наших фишек — мы умеем говорить, когда скидка нужна, а когда нет. Сегодня, согласно исследованиям, средняя скидка на продукты составляет 26%. Ритейлеры теряют на ненужных скидках 15% маржи. Для них это огромная проблема, и мы предлагаем для нее решение.
Еще мы снижаем затраты на рекомендации, делая их более релевантными. У нас есть примеры конкретных кейсов и цифр и понимание, какую выгоду мы можем принести в деньгах. Большую часть кейсов мы не используем из-за NDA — в некоторых случаях мы не можем разглашать даже сам факт нашего сотрудничества с компаниями.
После кластеризации мы определяем для каждого типа клиентов целевое действие. Например, для постоянных клиентов (именно они обеспечивают ритейлеру 60–80% товарооборота) — это расширение корзины. Для остальных — это удержание, чтобы они вернулись и купили хоть что-то.
На основе полученных результатов мы делаем персональные рекомендации. Ритейлер получает от нас данные на следующую неделю по каждому клиенту, которые включают в себя дату и время покупки, состав чека и размер скидки. Да, это еще одна из наших фишек — мы умеем говорить, когда скидка нужна, а когда нет. Сегодня, согласно исследованиям, средняя скидка на продукты составляет 26%. Ритейлеры теряют на ненужных скидках 15% маржи. Для них это огромная проблема, и мы предлагаем для нее решение.
Еще мы снижаем затраты на рекомендации, делая их более релевантными. У нас есть примеры конкретных кейсов и цифр и понимание, какую выгоду мы можем принести в деньгах. Большую часть кейсов мы не используем из-за NDA — в некоторых случаях мы не можем разглашать даже сам факт нашего сотрудничества с компаниями.
Онлайн
В онлайне мы делаем рекомендации к корзине и карточки товаров. Аналогичных компаний много, но для нас — это удобный вариант проверки гипотез. В офлайне у нас очень долгие пилоты и переговоры, а в онлайне все намного быстрее.
Банки
Изначально мы думали делать просто push-уведомления на основе данных банков, но этим уже занимается компания Rubbles, у них много клиентов. В результаты пришли к идее другого продукта.
Банк видит все транзакции клиента, но не обладает детальной информацией — не знает состав чека. У ритейлера все наоборот. Объединяя эти данные, можно было бы выцепить интересные закономерности с обеих сторон. Условно: после покупки штукатурки люди идут покупать телевизоры, потому что делают ремонт. На основе этих данных банк мог бы, например, предлагать своим клиентам кредит под конкретную покупку.
Два банка заинтересовались нами, с одним из них сейчас обсуждаем партнерство с ритейлерами.
Банк видит все транзакции клиента, но не обладает детальной информацией — не знает состав чека. У ритейлера все наоборот. Объединяя эти данные, можно было бы выцепить интересные закономерности с обеих сторон. Условно: после покупки штукатурки люди идут покупать телевизоры, потому что делают ремонт. На основе этих данных банк мог бы, например, предлагать своим клиентам кредит под конкретную покупку.
Два банка заинтересовались нами, с одним из них сейчас обсуждаем партнерство с ритейлерами.
Работа над проектом
Сложно ли получать данные от клиентов?
Алексей: Ритейлеры в целом спокойно отгружают данные, хоть и подписывают NDA с десятками нулей (суммы, которые компания должна будет выплатить в случае разглашения определенной информации — прим. Rusbase). Банки так не делают — нам предлагают работать внутри контура, без доступа куда-либо. И это при том, что мы не трогаем персональные данные. К сожалению, с банками все сроки переговоров нужно умножать на 10. Плюс, сделать так, чтобы ритейлеры и банки работали вместе, очень сложно.
Александр: У нас была забавная ситуация: один из клиентов-ритейлеров предложил анонимизировать товар, цены, магазин и самих клиентов. Мы спросили — и что нам с этим делать? Наше решение так не работает, поскольку мы вытаскиваем закономерности даже из названия товара.
Александр: У нас была забавная ситуация: один из клиентов-ритейлеров предложил анонимизировать товар, цены, магазин и самих клиентов. Мы спросили — и что нам с этим делать? Наше решение так не работает, поскольку мы вытаскиваем закономерности даже из названия товара.
Как удалось выйти на первого клиента?
Алексей: Мы активно выступали на конференциях и стартап-баттлах. На одном из таких баттлов познакомились с Дмитрием Бергельсоном (управляющий партнер Innoretail и Holmes & Moriarty, ранее — директор по развитию бизнеса в X5 Retail Group — прим. Rusbase) и Константином Синюшиным (управляющий партнер the Untitled Ventures — прим. Rusbase). Проект понравился Диме, который начал активно знакомить нас с ритейлерами и подсказал, в какую сторону развиваться — мы тогда вообще не знали, что делать с продуктом.
Александр: На одного из первых клиентов вышли сами — мой преподаватель из НИУ ВШЭ дал контакт сотрудника крупнейшей розничной сети, которого удалось заинтересовать.
Алексей: Изначально мы планировали предложить им только рекомендации для покупателей. Мы подготовили очень сложную презентацию, где пять слайдов было отведено описанию продукта — сейчас так, конечно, уже не делаем. На последнем слайде указали, что умеем предсказывать дату и время следующего визита покупателя — и именно это заинтересовало клиента. Около двух месяцев мы обсуждали пилот, но, к сожалению, не пришли на тот момент к чему-то конкретному.
Ким: Вначале нас часто спрашивали: «А результаты какого-либо кейса привести можете?» Нам приходилось изворачиваться и снова рассказывать про результаты, которые мы получили на датасете из открытых источников — кейса просто не было. В какой-то момент мы смогли добиться первого пилотного проекта с премиальной сетью продуктов питания в Москве (название не раскрывают из-за NDA — прим. Rusbase). На время пилота мы изолировали себя от внешнего мира и целыми днями оттачивали алгоритмы. Мы даже решили отложить переговоры с новыми клиентами до того момента, как завершится пилот, чтобы зайти к ним с закрытым кейсом на руках.
В результате, когда пилот подходил к концу и мы уже начинали собирать презентацию с результатами, на почту пришло письмо о закрытии магазина. Сказать, что мы были расстроены — ничего не сказать.
Александр: На одного из первых клиентов вышли сами — мой преподаватель из НИУ ВШЭ дал контакт сотрудника крупнейшей розничной сети, которого удалось заинтересовать.
Алексей: Изначально мы планировали предложить им только рекомендации для покупателей. Мы подготовили очень сложную презентацию, где пять слайдов было отведено описанию продукта — сейчас так, конечно, уже не делаем. На последнем слайде указали, что умеем предсказывать дату и время следующего визита покупателя — и именно это заинтересовало клиента. Около двух месяцев мы обсуждали пилот, но, к сожалению, не пришли на тот момент к чему-то конкретному.
Ким: Вначале нас часто спрашивали: «А результаты какого-либо кейса привести можете?» Нам приходилось изворачиваться и снова рассказывать про результаты, которые мы получили на датасете из открытых источников — кейса просто не было. В какой-то момент мы смогли добиться первого пилотного проекта с премиальной сетью продуктов питания в Москве (название не раскрывают из-за NDA — прим. Rusbase). На время пилота мы изолировали себя от внешнего мира и целыми днями оттачивали алгоритмы. Мы даже решили отложить переговоры с новыми клиентами до того момента, как завершится пилот, чтобы зайти к ним с закрытым кейсом на руках.
В результате, когда пилот подходил к концу и мы уже начинали собирать презентацию с результатами, на почту пришло письмо о закрытии магазина. Сказать, что мы были расстроены — ничего не сказать.
Отсюда вынесли урок, что в В2В-процесс продаж не должен прерываться ни при каких обстоятельствах, потому что стоимость клиента слишком высокая.
Как сейчас находите клиентов?
Алексей: Уже неплохо работает нетворкинг. Объем контактов разросся, мы можем сами писать людям и знакомиться. Мы общаемся или сотрудничаем с ключевыми игроками фуд-рынка, плюс есть клиенты поменьше, с которыми мы только начинаем переговоры. Очень многих мы выцепили на конференциях. Например, благодаря Диме из Innoretail попали на конференцию «Неделя российского ритейла». Месяц назад мы начали освежать эти контакты, и уже есть хорошие результаты. Одна из лучших наших встреч длилась 15 минут и проходила по скайпу — человек просто сказал: «Блин, классно, давайте созвонимся в пятницу обсуждать пилот».
С точки зрения знакомств с банками — есть миграция людей из ритейла в банки. Так мы, например, вышли на Home Credit Bank. Другой способ — акселераторы. Мы прошли всю воронку акселератора ВТБ, дошли до демо-дня. После этого вылетели, но познакомились со многими людьми из ВТБ. Поняли, что не всегда нужно проходить весь акселератор — иногда достаточно познакомиться с заинтересованными менеджерами на отборочных турах.
С банками просто сложно. Вернись я сейчас на год назад, мы бы ни за что не начали с больших корпораций. Мы можем полгода согласовывать пилот, полгода проводить его и столько же подводить итоги. Когда ты по 20 раз в неделю звонишь людям с просьбой ответить на письмо, это выматывает. Нужно было начинать с тех, кто поменьше. Сейчас, общаясь с начинающими стартаперами, мы всегда говорим: «Иди к мелким клиентам, чем клиент меньше, тем больше шансов, что он твой».
С точки зрения знакомств с банками — есть миграция людей из ритейла в банки. Так мы, например, вышли на Home Credit Bank. Другой способ — акселераторы. Мы прошли всю воронку акселератора ВТБ, дошли до демо-дня. После этого вылетели, но познакомились со многими людьми из ВТБ. Поняли, что не всегда нужно проходить весь акселератор — иногда достаточно познакомиться с заинтересованными менеджерами на отборочных турах.
С банками просто сложно. Вернись я сейчас на год назад, мы бы ни за что не начали с больших корпораций. Мы можем полгода согласовывать пилот, полгода проводить его и столько же подводить итоги. Когда ты по 20 раз в неделю звонишь людям с просьбой ответить на письмо, это выматывает. Нужно было начинать с тех, кто поменьше. Сейчас, общаясь с начинающими стартаперами, мы всегда говорим: «Иди к мелким клиентам, чем клиент меньше, тем больше шансов, что он твой».
Алексей Образцов за работой
Работают ли «холодные» контакты?
Алексей: Сейчас даже сила Facebook работает. В какой-то момент мы сделали огромную табличку в Excel и добавляли туда всех людей, которые как-либо связаны c нашей деятельностью. Заходили в «холодную», кто-то даже отвечал. В итоге, правда, получился всего один лид — маркетинговый директор компании «Ремит». Мы хорошо пообщались, но не нашли общих точек соприкосновения.
LinkediIn в этом плане лучше — люди заходят реже, но отвечают чаще. С банками он нам очень помог. Мы тогда выписали с banki.ru всех игроков и отфильтровали тех, у кого были кредитные карты, убрали часть банков с низким рейтингом и больших игроков вроде Сбербанка и ВТБ. Я сделал себе premium-аккаунт на месяц, и за это время подал заявки примерно тысяче людей из оставшихся в списке банков. Из них добавилось около 100 человек, пообщались мы с 20, перешли к переговорам с двумя.
LinkediIn в этом плане лучше — люди заходят реже, но отвечают чаще. С банками он нам очень помог. Мы тогда выписали с banki.ru всех игроков и отфильтровали тех, у кого были кредитные карты, убрали часть банков с низким рейтингом и больших игроков вроде Сбербанка и ВТБ. Я сделал себе premium-аккаунт на месяц, и за это время подал заявки примерно тысяче людей из оставшихся в списке банков. Из них добавилось около 100 человек, пообщались мы с 20, перешли к переговорам с двумя.
Какая у вас система монетизации?
Алексей: Мы долго над ней думали. В инкубаторе «Физтеха» Сергей Дашков, ментор, сказал, что единственная возможная для нас модель — транзакционная. Мы решили, что этот вариант нам подходит: клиенты платят за каждую предоставленную рекомендацию независимо от того, сработала она или нет. Цена — от 5 копеек, если это очень большой массив. Крупнейшие ритейлеры проводят порядка 10 миллионов коммуникаций в неделю, отдавать рубль за каждую — это слишком дорого. До 5 рублей — для совсем маленьких клиентов, если речь идет, скажем, о 10 тысячах рекомендаций в месяц.
Ким: Ценообразование на период пилота чаще всего устроено так: заказчик вносит предоплату за определенное количество рекомендаций, а все дополнительные оплачивает уже по мере необходимости. Стандартная стоимость пилотного проекта — несколько сотен тысяч рублей. Но в зависимости от сложности задачи пилоты могут быть платными или нет. Вначале у нас была фиксированная стоимость, затем мы от нее отказались. Клиентов сразу стало больше, мы перестали справляться, и теперь чаще берем деньги. Сейчас у нас четыре крупных клиента из фуд-сектора, еще один — из нон-фуд, плюс есть заказчики поменьше, с которыми мы на ранней стадии переговоров. К февралю мы должны получить оплату за текущие пилоты в размере 850 тысяч рублей.
Алексей: Еще мы согласовываем с заказчиком KPI, и, если достигаем их, автоматически переходим к масштабированию. С четырьмя текущими клиентами, включая тех, которые делают платные пилоты, как раз такие договоренности. В целом вариант с KPI всех устраивает, за исключением очень крупных ритейлеров, которые не могут подписаться на такие условия. В нашей сфере для каждого клиента нужен proof-of-concept. Кейсы, сработавшие у других компаний, позволяют запойти на встречу и говорить о чем-то конкретном — с чем были большие проблемы в начале. Но люди все равно спрашивают: «А если у меня не сработает?»
Ким: Ценообразование на период пилота чаще всего устроено так: заказчик вносит предоплату за определенное количество рекомендаций, а все дополнительные оплачивает уже по мере необходимости. Стандартная стоимость пилотного проекта — несколько сотен тысяч рублей. Но в зависимости от сложности задачи пилоты могут быть платными или нет. Вначале у нас была фиксированная стоимость, затем мы от нее отказались. Клиентов сразу стало больше, мы перестали справляться, и теперь чаще берем деньги. Сейчас у нас четыре крупных клиента из фуд-сектора, еще один — из нон-фуд, плюс есть заказчики поменьше, с которыми мы на ранней стадии переговоров. К февралю мы должны получить оплату за текущие пилоты в размере 850 тысяч рублей.
Алексей: Еще мы согласовываем с заказчиком KPI, и, если достигаем их, автоматически переходим к масштабированию. С четырьмя текущими клиентами, включая тех, которые делают платные пилоты, как раз такие договоренности. В целом вариант с KPI всех устраивает, за исключением очень крупных ритейлеров, которые не могут подписаться на такие условия. В нашей сфере для каждого клиента нужен proof-of-concept. Кейсы, сработавшие у других компаний, позволяют запойти на встречу и говорить о чем-то конкретном — с чем были большие проблемы в начале. Но люди все равно спрашивают: «А если у меня не сработает?»
Есть ли конкуренты на рынке?
Алексей: Наш конкурент — SAP, но это глобальный игрок, для которого рекомендации — очень узкий продукт. Он не принесет им столько же денег, сколько интеграция ERP-систем, например. Это очень нишевая история, и мы отточили ее настолько хорошо, что с точки зрения эффективности можем с ними соперничать. Мы также конкурируем с SAS, но в меньшей степени — если у SAP есть конкретное решение, то SAS скорее выступает в качестве консультанта.
В B2C-компаниях говорят: сначала у вас есть велосипед, потом — телега, потом — машина, и это нормально. В B2B у тебя сразу должна быть машина, иначе никто не купит твой продукт. Поэтому для нас каждый пилот — это еще одна ступенька вверх в плане развития решения. У крупных компаний вроде SAP нет необходимости тратить столько денег на разработку нишевой истории. В какой-то степени мы конкурируем за бюджет, но, честно говоря, у SAP такой бюджет на клиента, что они даже не заметят, как мы отъедаем у них часть.
В онлайне конкурентов много, самый очевидный — Retail Rocket. Кстати, во время пилота клиент предложил одному из наших онлайн-конкурентов сделать рекомендации в офлайне, поэтому в начале следующего года мы скорее всего столкнемся лбами. В целом в онлайн стараемся не лезть, хотя если есть запрос — готовы сделать.
В B2C-компаниях говорят: сначала у вас есть велосипед, потом — телега, потом — машина, и это нормально. В B2B у тебя сразу должна быть машина, иначе никто не купит твой продукт. Поэтому для нас каждый пилот — это еще одна ступенька вверх в плане развития решения. У крупных компаний вроде SAP нет необходимости тратить столько денег на разработку нишевой истории. В какой-то степени мы конкурируем за бюджет, но, честно говоря, у SAP такой бюджет на клиента, что они даже не заметят, как мы отъедаем у них часть.
В онлайне конкурентов много, самый очевидный — Retail Rocket. Кстати, во время пилота клиент предложил одному из наших онлайн-конкурентов сделать рекомендации в офлайне, поэтому в начале следующего года мы скорее всего столкнемся лбами. В целом в онлайн стараемся не лезть, хотя если есть запрос — готовы сделать.
Александр Кондрашкин
Вы прошли программы в инкубаторах НИУ ВШЭ и «Физтех.Старт» от МФТИ — помог ли этот опыт в развитии проекта?
Алексей: В инкубатор НИУ ВШЭ мы прошли на ранней стадии развития проекта, и с ним отношения не сложились — мы просили познакомить нас с ритейлерами, но никакого фидбека не получили.
Весной этого года зашли в инкубатор МФТИ, в первый набор «Физтех.Старта». Инкубатор Физтеха очень помог в плане знакомств и понимания, что делать с продуктом. Основатель, Владислав Здоренко, тогда проходил акселератор ФРИИ со своим проектом, плюс МФТИ дал денег на развитие инкубатора — поэтому с приглашением крутых спикеров проблем не было. Там мы, в частности, познакомились с Дмитрием Соколовым из ФРИИ, который указал нам на слабые места в проекте и научил делать CustDev.
На момент выпуска из инкубатора, в июне, мы уже начали пилоты с несколькими компаниями. Единственное, что расстроило — контакты «Вкусвилла», который основал выпускник МФТИ, нам так и не дали, хотя обещали. На них мы вышли через абсолютно других людей.
Весной этого года зашли в инкубатор МФТИ, в первый набор «Физтех.Старта». Инкубатор Физтеха очень помог в плане знакомств и понимания, что делать с продуктом. Основатель, Владислав Здоренко, тогда проходил акселератор ФРИИ со своим проектом, плюс МФТИ дал денег на развитие инкубатора — поэтому с приглашением крутых спикеров проблем не было. Там мы, в частности, познакомились с Дмитрием Соколовым из ФРИИ, который указал нам на слабые места в проекте и научил делать CustDev.
На момент выпуска из инкубатора, в июне, мы уже начали пилоты с несколькими компаниями. Единственное, что расстроило — контакты «Вкусвилла», который основал выпускник МФТИ, нам так и не дали, хотя обещали. На них мы вышли через абсолютно других людей.
На какие деньги развивали проект?
Ким: На старте мы совмещали стороннюю работу и работу в нашем стартапе (Леша работал в digital-агентстве, Ким — в PR-агентстве для стартапов и IT-бизнесов, а Саша — в B2C-стартапе App in the Air — прим. Rusbase). В июле мы все ушли с основной работы, чтобы заниматься проектом. Все вложения в стартап делали из накопленных средств. Мы проинвестировали в него около 300 тысяч рублей, большая часть из них ушла на облачные сервера, поддержку домена и сайта. Правда, когда сбережения начали заканчиваться, unit-экономика наших собственных финансов дала сбой. В проект мы вложили все свои деньги, поэтому обедать приходилось в SPAR'e — это такой дискаунтер с очень низкими ценами. Тогда мы придумали свой собственный показатель — SPAR-рентабельность. Она достигается, когда ты можешь позволить себе пообедать в этом магазине пирожком за 30 рублей и бутылкой воды за 20 рублей. Мы часто шутим, что вот он — истинный lean-стартап.
В октябре этого года мы получили грант от Microsoft for Startups в размере $25 тысяч на использование их облачных вычислительных мощностей. Благодаря этому смогли снизить косты на сервера.
В октябре этого года мы получили грант от Microsoft for Startups в размере $25 тысяч на использование их облачных вычислительных мощностей. Благодаря этому смогли снизить косты на сервера.
LoyaltyLab в цифрах
• 850 тысяч рублей — ожидаемая в феврале выручка за текущие пилоты. Сейчас проект работает в минус, команда планирует выйти на прибыльность в IV квартале 2019 года.
• 300 тысяч рублей — личные инвестиции основателей в проект.
• $25 тысяч — грант от Microsoft for Startups.
• 200 тысяч рублей — грант от MTS Startup Hub.
• $200 тысяч — ожидаемый размер seed-раунда.
• 1,5 миллиона рекомендаций — ожидаемый объем проданных рекомендаций в 2019 году.
• 300 тысяч рублей — личные инвестиции основателей в проект.
• $25 тысяч — грант от Microsoft for Startups.
• 200 тысяч рублей — грант от MTS Startup Hub.
• $200 тысяч — ожидаемый размер seed-раунда.
• 1,5 миллиона рекомендаций — ожидаемый объем проданных рекомендаций в 2019 году.
Есть ли у вас сейчас инвесторы?
Алексей: До конца декабря мы планируем закрыть seed-раунд — более $200 тысяч — от двух инвесторов (компания просила не разглашать названия, поскольку сделка еще не состоялась). С одним из инвесторов общаться легко, фонд очень классный. Правда, все занимает много времени — согласовать правки в term sheet, например. Инвесторы могут не читать письма, в результате на встречах приходится повторять информацию. Мы уже несколько месяцев активно обсуждаем документы.
С другим инвестором камнем преткновения стал возраст, нас даже спрашивали: «Вы не слишком молоды, чтобы что-то такое делать?» Боялись, что мы потратим все деньги на кофе и такси. В результате мы все равно договорились, но с ограничениями.
С другим инвестором камнем преткновения стал возраст, нас даже спрашивали: «Вы не слишком молоды, чтобы что-то такое делать?» Боялись, что мы потратим все деньги на кофе и такси. В результате мы все равно договорились, но с ограничениями.
Если вам 20 лет, бывает сложно доказать, что вы чего-то стоите.
Еще у нас был приятный опыт общения с ФРИИ. Мы попали в последний набор их акселерационной программы и даже дошли до финальной стадии, когда нам должны были давать деньги. Но в тот момент мы уже начали активно двигаться с другим инвестором, и в результате выбрали его.
У вас большой опыт с акселераторами…
Алексей: Когда был активный набор акселераторов в июле-августе, мы подались во все чисто ради контактов — по-другому с этими людьми познакомиться сложно. Сейчас мы проходим акселерацию в MTS Startup Hub.
Ким: К слову, как и большинство других акселераторов, они предоставляют бесплатный коворкинг, который мы используем вместо офиса. Раньше мы сидели в корпусах университета, и под конец лета постоянно приходилось бегать между аудиториями из-за наплыва абитуриентов.
Ким: К слову, как и большинство других акселераторов, они предоставляют бесплатный коворкинг, который мы используем вместо офиса. Раньше мы сидели в корпусах университета, и под конец лета постоянно приходилось бегать между аудиториями из-за наплыва абитуриентов.
В MTS Statup Hub
У вас есть бизнес-план, финансовая модель? Кто этим занимается?
Алексей: Бизнес-план и финансовую модель делаем мы с Димой. Я готовлю первую версию документа, будь то договор, финансовая модель или term sheet. Дима смотрит на это со стороны и исправляет так, чтобы документы больше подходили под корпоративный стиль. В следующей итерации мы вносим свои правки.
Финансовая модель у нас есть, у нее было 22 итерации — через тернии к звездам. Последнюю версию наконец согласовали. Кстати, один из инвесторов вообще не просил модель — просто примерный план, на что мы будем тратить деньги. Другой просил рассчитать все в подробностях на ближайшие три года, включая деньги на печенье в офис.
Финансовая модель у нас есть, у нее было 22 итерации — через тернии к звездам. Последнюю версию наконец согласовали. Кстати, один из инвесторов вообще не просил модель — просто примерный план, на что мы будем тратить деньги. Другой просил рассчитать все в подробностях на ближайшие три года, включая деньги на печенье в офис.
Студенческий вопрос — как вам удается совмещать работу и университет?
Ким: На первом курсе мы все входили в топ рейтинга. Мы с Лешей учились со скидкой, а Саша — на бюджете. На втором курсе, когда проект вошел в стадию быстрого роста, пришлось выбирать. Теперь мы с Лешей в том же топе рейтинга, но с конца и без скидки, а Саша вылетел с бюджета и учится на платном.
Алексей: На лекциях мы последний раз были года два назад, на семинары, которые начались в новом модуле, не ходили ни разу. Думаю, если ты делаешь B2C-продукт, совмещать предпринимательскую деятельность и учебу — не проблема. В НИУ ВШЭ, как и в других университетах, не так много учебы, чтобы заниматься только ей. С B2B продуктом сложнее — постоянно какие-то встречи.
Александр: Ирония в том, что мы не ходим на лекции, но нас самих зовут читать лекции.
Алексей: Иногда бывают классные преподаватели с интересным опытом в бизнесе — у них можно выцепить контакты. Через одного такого преподавателя мы познакомились с рядом брендов, с которыми планируем тестировать наш продукт.
Александр: Еще очень помогает студенческое окружение. На факультете компьютерных наук каждый второй работает в «Яндексе». Для нас нормальная история — пойти туда уже после первого курса. Это очень мотивирует, поскольку если ты ничего не делаешь, начинаешь отставать.
Алексей: На лекциях мы последний раз были года два назад, на семинары, которые начались в новом модуле, не ходили ни разу. Думаю, если ты делаешь B2C-продукт, совмещать предпринимательскую деятельность и учебу — не проблема. В НИУ ВШЭ, как и в других университетах, не так много учебы, чтобы заниматься только ей. С B2B продуктом сложнее — постоянно какие-то встречи.
Александр: Ирония в том, что мы не ходим на лекции, но нас самих зовут читать лекции.
Алексей: Иногда бывают классные преподаватели с интересным опытом в бизнесе — у них можно выцепить контакты. Через одного такого преподавателя мы познакомились с рядом брендов, с которыми планируем тестировать наш продукт.
Александр: Еще очень помогает студенческое окружение. На факультете компьютерных наук каждый второй работает в «Яндексе». Для нас нормальная история — пойти туда уже после первого курса. Это очень мотивирует, поскольку если ты ничего не делаешь, начинаешь отставать.
Ким Мурашов
Какие планы на дальнейшее развитие?
Алексей: Отработать в России и расширяться за рубежом, выходить на европейский рынок. Как нам сказали в фонде The Untitled, «вы выходите в любую европейскую страну — и ваша оценка автоматически увеличивается в два раза». В декабре мы поедем на Slush в Финляндию, например, — хотим познакомиться с людьми и понять, как там все устроено (интервью проходило в конце ноября — прим. Rusbase).
С точки зрения продукта, наша основная задача — сделать коробочное, полностью автоматизированное решение, потому что сейчас под каждого клиента надстройки меняются в зависимости от задач. Фактически получается индивидуальный продукт, но на общей базе. Поэтому мы хотим максимально все автоматизировать, чтобы, условно, данные поступали к нам, обрабатывались в «черном ящике», и готовый результат получался с минимальными вложениями труда людей, потому что это долго и дорого.
К концу следующего года мы планируем в два раза расширить команду за счет дата-сайентистов, чтобы привести продукт в автоматизированный вид. Разработчики — дорогие люди, и, если мы будем набирать их для каждого клиента, никакого экспоненциального роста нам ожидать не стоит.
Другая наша задача — протестировать ценность продукта для других игроков на рынке, которые так или иначе связаны с ритейлом — банки, бренды и другие. В Америке есть известный стартап Cardlytics, который оценивается в полмиллиарда долларов — а они делают только card-linked offers, используя данные банков. Мы же хотим объединить данные разных игроков рынка и сделать продукт, которого еще ни у кого нет.
С точки зрения продукта, наша основная задача — сделать коробочное, полностью автоматизированное решение, потому что сейчас под каждого клиента надстройки меняются в зависимости от задач. Фактически получается индивидуальный продукт, но на общей базе. Поэтому мы хотим максимально все автоматизировать, чтобы, условно, данные поступали к нам, обрабатывались в «черном ящике», и готовый результат получался с минимальными вложениями труда людей, потому что это долго и дорого.
К концу следующего года мы планируем в два раза расширить команду за счет дата-сайентистов, чтобы привести продукт в автоматизированный вид. Разработчики — дорогие люди, и, если мы будем набирать их для каждого клиента, никакого экспоненциального роста нам ожидать не стоит.
Другая наша задача — протестировать ценность продукта для других игроков на рынке, которые так или иначе связаны с ритейлом — банки, бренды и другие. В Америке есть известный стартап Cardlytics, который оценивается в полмиллиарда долларов — а они делают только card-linked offers, используя данные банков. Мы же хотим объединить данные разных игроков рынка и сделать продукт, которого еще ни у кого нет.
Если вы тоже хотите оказаться в рубрике «Стартап дня», пишите на почту [email protected]. Мы ждем проекты на стадии не ниже MVP, готовые честно говорить о своем бизнесе.
Материалы по теме:
Стартап дня: как зарабатывать на нестандартных мобильных играх в России
Стартап дня: мобильное приложение Way2Vat для возврата НДС для компаний
Стартап дня: Кто поможет предпринимателю купить кофемашину и iPhone
Как работать с партнерами, если от них зависит успех вашего бизнеса?
Петр Грин, Republiс: «Всем наплевать на твою идею и твой стартап, если у тебя нет пентхауса на Манхэттене»
Стартап дня: как зарабатывать на нестандартных мобильных играх в России
Стартап дня: мобильное приложение Way2Vat для возврата НДС для компаний
Стартап дня: Кто поможет предпринимателю купить кофемашину и iPhone
Как работать с партнерами, если от них зависит успех вашего бизнеса?
Петр Грин, Republiс: «Всем наплевать на твою идею и твой стартап, если у тебя нет пентхауса на Манхэттене»
Людмила Чумак
