По мне, здесь нет отличий от «мирных» времен. Я бы лучше так рассуждал. Для начала нужно понять, хочешь ли ты вообще выстраивать личный бренд. Когда я к этому шел, задался вопросом: что происходит в инфопространстве? Несколько лет назад я ответил на него предсказуемо — происходит фактически переделка инфопространства, когда вместе с медиабрендами начинают значимую роль играть медиаканалы персоналий. Я задумался — а хочу ли я быть такой персоналией? И что я могу получить? Какие плюсы и минусы моего решения? Ответил, что, в принципе, хочу, потому что плюсов гораздо больше, чем минусов.

Плюсы в том, что ты имеешь возможность коммуницировать с довольно большой аудиторией, от чего сразу возникает много явных и неявных бенефитов. С одной стороны, ты можешь доносить через инструменты личного бренда своё представление о мире, о ценностях, о целях, о подходе к жизни, таким образом рассказывая об этом тем людям, которые уже идут с тобой (в моём случае — управленцам, сотрудникам — которых несколько сотен, и с каждым из них официально я даже не знаком), и тем, кто может пойти с тобой — так формируется довольно широкая воронка HR-бренда.

Если смотреть прагматически, то люди, которые на меня подписаны, гораздо более эффективны в случае, когда они оказываются сотрудниками, поскольку понимают, что попали по адресу. Они хотят работать в компании, которой я руковожу, знают, чем я руководствуюсь в принятии решений. Это полезная вещь.

Так как я начал издалека, вернусь немного назад. Выстраивать личный бренд есть смысл, если тебе интересна эта история, ты готов заниматься ей вдолгую. Я определяю выстраивание личного бренда как историю на всю жизнь. Еще важно, есть ли у тебя предрасположенность — это публичная деятельность, она не должна вызывать «аллергии». Если вызывает, это будет насилие над собой, не нужно так делать.

Ты сказал про «хайпануть», и я вспомнил. Я видел такие примеры, и из них сделал практический вывод, что хайповать нужно очень подумав. Я наблюдал отдельных товарищей, которые практически плясали на костях, пытались раздуть истерию, особенно в весенние месяцы. Это явно привлекало аудиторию на страхе и тревоге, но выглядело совершенно отвратительно. Я считаю, что этот довольно известный человек (не буду называть его имя) подписчиков поднабрал, причем изрядно, там несколько сот тысяч, но карму себе подпортил.

Многие из тех вещей, что мы обсуждаем, бюджета и не требуют. По сути, ты используешь площадку, то место, которое считаешь наиболее подходящим. Это может быть любая соцсеть или пространство, онлайн- или офлайн-конференции (когда и если они существуют). Бюджет нужен на усиление эффекта, но не обязателен. Если ты даёшь что-то невероятно ценное, то, вполне вероятно, просто за счёт репостов получишь аудиторию. Может, не адскую, но какую-то.

Это немножко романтический взгляд, которого я тоже придерживаюсь, но все же оппонирую немного и тебе, и себе. Есть темы, где много хайпожоров, которые создают сильный фоновый шум. На фоне них, если совсем уж не использовать маркетинговые инструменты продвижения, есть вероятность быть не услышанным.

Нужно предъявлять более высокие стандарты качества к тому, что и как ты говоришь. Если ты не можешь вешать это на каждый столб, ты должен говорить такие вещи, которые твои читатели сами будут на каждом столбу развешивать.

Изменение одно. Многие компании использовали различные бесплатные активности, связанные с контентом, спецпроектами, которые помогают людям освоиться в текущей ситуации, наполнить досуг. Например, мы предлагали бесплатные образовательные курсы или открывали бесплатный доступ к платным. Это очень сильно сработало на увеличение потока лидогенерации, и я знаю, что не только у нас, но и многих других. Конечно, это более холодные клиенты — пришли они часто не очень осознанно, кто-то — только потому что было нечего делать...

Что еще в компании поменялось — на высоком уровне мы стали несколько внимательнее считать деньги (хотя и не подрезали маркетинговые бюджеты), поскольку оказались в числе тех, кто имел возможность разыграть карту пандемии, экологично и без потерь для себя и клиента. Мы стали использовать бесплатные лидогенерирующие активности, остальное все оставили как прежде.

Можно сделать вывод, что мы экспериментальным путем нащупали подход к форс-мажорным ситуациям, в которых невольно можем оказаться бенефициарами. Важно не танцевать на костях, не использовать беду, в которой оказались люди, но в то же время можно найти экологичное решение. И в этом одна из задач — понять, какие решения одновременно и принесут пользу людям, может быть, даже в моменте сделают их чуточку счастливее, и в то же время позволят бизнесу на будущее чем-то запастись, принесут профит. Использовать возможность, но при этом не цинично. Правило маркетинга в форс-мажорных условиях.

У нас то же самое. Мы практически не заработали сверх. Но если погружаться, есть и другие бенефиты.

Наша компания меняется не то чтобы бешеными темпами. Я часто за последние месяцы слышал шуточки типа: «Хватает ли места, куда складывать деньги?». И отвечал: «Чуваки, как бы, да, мы, конечно, не пострадали, и даже скорее бенефициары этой истории, но слюни не такие, как нам бы хотелось в золотых мечтах».

Есть два тренда, действующие на людей: с одной стороны, пандемия подтолкнула онлайн, с другой — кризис сильно схлопнул кошельки конечных потребителей. Одно другое нейтрализовало, по нашему представлению. Я вижу, что в образовании случилось ускорение, но не радикальное. До этого рынок рос, и мы вместе с рынком. Могу сказать, что мы идем с тем же темпом ускорения, что и до пандемии.

Есть время разбрасывать камни и время их собирать. Когда всё резко меняется, действительно нужно понять, что в приоритете — это меняющаяся компания, и нужно уделить внимание бизнесу сейчас, чтобы потом расслабиться.

Жизнь циклична, как и работа компании. По моему опыту, проявляются либо естественные циклы по полтора-два года — когда возникают кризисы роста; либо наступают «искусственные» кризисы — такие как пандемия. Каждый раз кризис требует нахождения капитана на капитанском мостике. Если уйти в каюту глушить виски, все может посыпаться.

Личным заниматься нужно, и это очень важно. Я все время повторяю своим управленцам, что отдых — важная часть работы, поскольку позволяет перезагрузиться и найти ресурсы на дальнейшее движение. Но вот сейчас, скорее, время быть у руля — это моя точка зрения.

На 100% — теряется. Это ужасная штука, когда лидер теряет веру и энергию. Ну, вот я. Нельзя сказать, что я постоянно рулю. Просто есть разные ритмы и разная интенсивность этих ритмов. Сейчас у меня высокая плотность задач и загрузки, бывало гораздо меньше. Но даже при высокой загрузке необходимо создавать ритм рабочего дня.

У меня встречи длятся по 50 минут, после я стараюсь делать паузы по 10 минут. Чаще всего в эти 10 минут я отвечаю на сообщения в мессенджерах — хоть это тоже рабочие задачи, переключение происходит. Одна встреча, потом тут же вторая, третья и четвертая — это реально приводит к перегрузке и выгоранию. Паузы, пусть в полчаса на обед, необходимы. В выходные тоже нужно отдохнуть, даже если загрузка высокая.

А вот всерьез отвлекаться в момент, когда компания меняется, нельзя. Но можно в других ситуациях — когда компания выходит на плато по темпам движения или, по крайней мере, идет предсказуемый и не очень травмирующий рост. Вот там можно выключаться на гораздо больший срок, и нужно выключаться. Проще говоря, есть волшебное слово, которое многие любят, но никто не понимает — «делегирование».

Это, кстати, цель любого добросовестного руководителя. Ее можно объяснить и добросовестным отношением к акционерам компании — ты всегда должен думать, что ты не вечен, можешь заболеть, и от этого не должно пострадать дело. Относиться серьезнее к себе и своим потребностям. В определенный момент нужно иметь возможность высвобождаться и существовать вне операционных процессов, чтобы осознать какие-то вещи, перезагрузиться или найти инсайты.

Если говорить о том, что делать, когда «не успеваешь» — я, кстати, рассказывал об этом на своем занятии в Digital Dolina — я все время в ситуации, когда тяжело, напоминаю себе, зачем я это делаю, и для меня это работает. У меня есть представление, куда я иду, зачем, почему. Поскольку для меня это очень осознанная цель, она меня драйвит и придает энергию. «Ага, сейчас тяжело. Но я это делаю не просто так, я это выбрал сам. Следовательно, все правильно!»

Тогда уже надо цитату помещать целиком: «Успех — это как есть стекло: со временем тебе начинает нравиться вкус собственной крови». Довольно мазохистская цитата, я бы сказал. При этом я понимаю ее природу и сам где-то чувствую подобное.

Я за последний год окончательно понял, что делать, чтобы притягивать сильных людей в команду. Пока не скажу, что у меня это получается блистательно, но порой я прямо горжусь нашими менеджерами, тем, что они у нас работают. Могу рассказать вкратце, собирательно — из многих умных книжек и собственных наблюдений.

Первое — сильным людям нужно ощущение причастности к большой задаче, миссии, которая у них резонирует, причём реальной, а не мнимой. Чем круче, умнее человек, тем сложнее ему впаять какую-то байду — целью реально должен быть полет на Марс или построение главной образовательной компании мира. Ну, или хотя бы России, как я формулирую периодически сгоряча для «Нетологии-групп».

Второе — высокая степень автономии. Если сильный человек начинает чувствовать, что ему не доверяют, его руками управляют, то он теряет мотивацию, ощущение соавторства и рано или поздно, скорее всего, отваливается.

Третье — понимание того, что в процессе работы прокачивается какой-то скилл, мастерство, и в идеале это должно быть прямо связано с тем, что человек делает в команде, и влияниями непосредственного руководителя. Эта связка становится еще сильнее, если сотрудник понимает, что его растит непосредственный руководитель. Это главное.

Ну, а дальше должны быть выполнены санитарные нормы, связанные с финансами. Оплата должна быть в рынке. Есть разные школы: кто-то говорит, что должно быть «идеально в рынке», кто-то говорит — чуть ниже, чтобы таким образом как бы показывать людям, что, мол, ты приходишь всё-таки за миссией, а не деньгами. Кто-то говорит давать чуть выше — для того, чтобы вообще закрыть все вопросы. Но эти «чуть выше» и «ниже» из того, что я слышу, — порядка 10-20%.

Первое — любопытство, потому что оно позволяет постоянно увеличивать насмотренность разными гранями мира, бизнеса, профессии и при этом не уставать. Продолжать учиться — критически важно.

Второе, связанное с первым, — адаптивность. Мир постоянно подкидывает новые вещи: пандемия, прогресс, дисрапшн в разных областях бизнеса. Ты только что-то придумал — а уже пришла молодая шпана и тебя снесла к чертовой матери, надо все перепридумывать. Важна способность держать удар, почти как в боксе.

И третье — креативность, умение из первых двух пунктов вывести нелинейные зависимости и связи. Часто именно из насмотренности в разных областях появляются синтетические идеи, например, скрестить цветоводство с VR или большими данными и что-то получить в итоге.

Это будет очень противоречиво с точки зрения маркетолога 2000 года. Маркетинг будет, с одной стороны, очень математичен — вплоть до уровня высшей математики, а с другой стороны, требовательным к качеству креатива на уровне каких-то изобретений сумасшедших гениев Голливуда. Все будет производным от этих двух трендов.