Создание инновационной культуры для разработки DeepFoodTech-продуктов — практический гайдлайн

Считается, что самые большие и заметные изменения — это инновации, а те инновации, о которых мы все думаем в первую очередь, — это новые или прорывные технологии — разработка альтернативных продуктов питания, роботы, искусственный интеллект, дополненная реальность. Но этот взгляд слишком ограничен.

Традиционные пищевые производства, сталкиваясь с изменениями рынка и предпочтениями потребителей, вынуждены вносить изменения в свою работу. Правда, изменения не сразу начинаются с этапа закупки оборудования по последнему слову техники или внедрению процесса разработки актуальных рецептур.

Стоит признать, что выживание компаний скорее зависит от способности организации осуществлять глубокие изменения в культуре организации на всех мыслимых уровнях.

RB.RU и компания «ЭФКО» проведут вторую международную конференцию о современных технологиях, меняющих мировую пищевую промышленность, DeepFoodTech 2023. Всех, кто занят в индустрии еды и живет этой темой, будем рады видеть 19 мая!

Участие бесплатно. Регистрация на сайте

Инновации происходят каждый день, на всех уровнях, во всех видах компаний, а не только в технологических. Они — это результат идеи, которая решает проблему. Она может быть большой — например, созданием решения, позволяющего накормить 10 млрд человек к 2050 году, или относительно небольшая проблема, скажем, выстраивание процесса по сокращению времени ожидания в очереди клиентами.

Пока у организации есть идея, которая решает проблему, такая компания — новатор.

Если рассматривать этот вопрос с такой точки зрения, то можно понять, что инновации — это процесс, который начинается с людей. Процесс инноваций в организации — это привычка. Если люди в компании развивают последнюю, и если культура включает в себя процесс воплощения их идей в жизнь, значит, компания — инновационная.

От лаборатории до вилки

DeepFoodTech-компании или стартапы — это либо те, кто уже выстроил процесс инноваций в своей организации, либо тот, кто планирует разрабатывать, а затем внедрять инновационную стратегию развития компании. 

Глубокая разработка требует не только времени, финансовых ресурсов, но и появления отдела разработки R&D и инновационного отдела. Если это стартап, функцию этих отделов выполняют несколько человек — сооснователи стартапа.

И если в DeepFoodTech-стартапе изначально отсутствуют бюрократические проволочки, сложные системы принятия решений, иерархическая структура, то в уже сформированной пищевой организации требуется не только разработать стратегию, но и внедрить процесс, отличный от формата работы на протяжении предыдущих долгих лет. 

Есть несколько отличий, по которым можно определить, является ли пищевое производство традиционным или инновационным и готовым заниматься DeepFoodTech-разработкой. Безусловно, список не конечный, но достаточный для того, чтобы начать изменения. 

• Во-первых, это дешевые способы поиска потребительских инсайтов. Дорогостоящие фокус-группы уходят на второй план, а методика CustDev (глубинные интервью с потребителями) требует времени одного сотрудника и пары-тройки десятков диалогов. 
• Во-вторых, это, как правило, методики, в рамках которых разрабатывается продукт, опять-таки направленные на удешевление процесса разработки продукта «от лаборатории до вилки».

Методики Agile и Lean Startup, будучи на слуху у многих, и пришедшие к нам из IT-индустрии, могут пригодиться многим пищевым производствам, вне зависимости от того, разрабатывается ли роботизированный процесс, внедряется ли машинное обучение и большие данные для улучшение показателей вкуса или создается прорывная инновация. 

• В-третьих, создание DeepFoodTech-продукта проходит не только через гибкие методики , но и вовлекает будущих потребителей почти с самого начала — ко-создание продукта дает возможность отреагировать на обратную связь покупателей на ранних стадиях, что ведет к снижению рисков провала при выводе массового продукта на существующий или новый рынок. 
• В-четвертых, это осознание того, что глубокая разработка DeepFoodTech-продукта — это инвестиция, и отдел R&D работает на то, чтобы в какой-то момент получить удешевленную версию первоначального прототипа.

Вспомним культивированное мясо Mosa meat, стоимость которого составляла около 250 тыс. евро в составе бургера. Компания планирует прийти к снижению этой стоимости до 9 евро, что, в свою очередь, по-прежнему будет достаточно высокой ценой в сравнении с бургером, приготовленном с использованием традиционного мяса.

Таким образом, конфликт краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей неизбежен, но опираясь на факторы в этом разделе и ниже, отмечу, что реализовать задуманное вполне возможно.

• И, наконец, в-пятых, гибкость и работа с изменениями для создания DeepFoodTech-продуктов требуют не только перестройки бизнес-процессов, согласования целей, внедрения новых методик и инструментов, но и иного склада ума, визионерского мышления, общего командного движения и лидерской поддержки топ-менеджеров.

Компании, как правило, решают это в том числе за счет пересмотра стратегии, видения и своей миссии, а также путем иного вовлечения топ-менеджеров с момента зачатия идеи, формирования лаборатории и до появления продукта на полках вирутальных и офлайн-магазинов. 

Практический гайдлайн для преобразования культуры традиционного производства в DeepFoodTech-компанию 

Что же стоит делать пищевым компаниям, когда они решают принять путь изменений в сторону создания DeepFoodTech-продуктов? Один из основополагающих подходов — трансформация корпоративной культуры в инновационную.

В крупных организациях это происходит поэтапно, и зачастую запускаются пилотные проекты (создание отдела-сателлита с «другой» культурой), которые затем подвергаются масштабированию. То есть практика переносится на компанию целиком. И как и в любых процессах изменений, формирование инновационной культуры проходит через несколько этапов.

Читайте по теме:

ML и AI — что они могут привнести в фудтех сегодня

Осталось только распечатать. Как 3D-принтеры совершают революцию на кухне

Этап 1. Признание препятствий 

Приступая к формированию инновационной культуры в пищевой компании, важно признать, что препятствия на пути к ней реальны. Дело не просто в том, что организация не инновационная или что характер бизнеса не требует этого, а в том, что существуют идентифицируемые и поддающиеся действию факторы, которые препятствуют инновациям.

Они могут проявляться в виде неприятия риска, организационной инерции, недостаточной поддержки со стороны высшего руководства, отсутствия способных талантов или несогласованных стратегий, а также многих других факторов. Тем, кто выступает за культуру инноваций, необходимо понимать, с чем они сталкиваются.

Чтобы освободить место для нового пространства, способствующего сотрудничеству и инновациям, HR-специалистам в пищевой промышленности необходимо сломать традиционный формат лидерства.

Это означает, что лидеры должны создавать сцену, а не выступать на ней, HR должны нанимать «мятежные таланты», а руководство — способствовать психологической безопасности, чтобы создать среду, благоволящую инновациям.

Линда Хилл, профессор бизнес администрирования Уоллеса Бретта Донхэма в Гарвардской школе бизнеса и автор книги «Коллективный гений», утверждает, что роль высшего руководства должна заключаться в том, чтобы создавать сцену, а не выступать на ней. Типичным стилем руководства в пищевой промышленности было выступление на сцене, и большинство лидеров никогда не создавали сцену для других.

Другими словами, им необходимо создать контекст, в котором их команды будут готовы и способны творить. Поскольку руководители высшего звена, как правило, привыкли быть визионерами, вдохновляющими других, это требует нового способа руководства, который может больше походить на стояние в стороне.

Речь идет о вере в то, что обычные люди могут делать необычные вещи, а роль лидера заключается в том, чтобы помочь членам своей команды раскрыть этот «кусочек гениальности».

Этап 2. Трансформация лидеров 

Культурные сдвиги не происходят в одночасье. При внедрении этих культурных изменений очень важно заручиться поддержкой всей организации.

Лидеры DeepFoodTech-компаний — члены совета директоров, генеральный директор, руководители высшего звена, менеджеры высшего и среднего звена — должны быть образцами для подражания и адвокатами, которые заложат основу инновационной культуры и будут продолжать ее реализацию, прилагая постоянные усилия и выделяя ресурсы.

DeepFoodTech-лидерство играет самую важную роль в том, чтобы зажечь культурные изменения и дать им «цвести» в течение долгого времени.

Этап 3. Действие на всех уровнях

После того как лидеры проявят интерес и приверженность, они должны приложить искренние усилия для вовлечения сотрудников на всех уровнях.

Те, кто возглавляет инновационную программу своей компании, не должны ограничивать ее только руководством среднего и высшего звена (или так называемыми стратегами, или технологическими командами).

Хотя они могут быть ведущей движущей силой, но должны создать пространство для всех команд — и всех членов команды любого ранга — чтобы они могли активно участвовать в реализации инновационных идей.

Развитие и обучение профессионалов не только повышает лояльность к компании, но и управляет ожиданиям сотрудников от нововедений, различные воркшопы по разработке новых DeepFoodTech-продуктов (New Product Development / NPD) — это возможность учиться на собственном опыте, встречаться с профессионалами, работающими в пищевой промышленности, и расширять знания в области разработки новых продуктов.

Воркшопы по стратегическим инновациям DeepFoodTech направлены на выявление и решение крупных проблем в пищевом бизнесе. Отходы продуктов питания или упаковки, устойчивое развитие, индустрия 4.0 — независимо от проблемы стратегические инновации позволят определить, понять и предложить решения для отрасли, чтобы добиться значительных изменений. 

Обучение сотрудников внутреннему предпринимательству DeepFoodTech — расширение возможностей бизнес-команд путем обучения методологии и менталитету предпринимательства или интрапренерстваПоддержка со стороны компаний своих предприимчивых сотрудников, желающих развивать свой бизнес.. Такие воркшопы повышают производительность команды, вовлеченность и способность развивать инновационное поведение в организации.

Этап 4. Фокусировка на цели 

Стоит подчеркнуть, что создание инновационной культуры DeepFoodTech — не самоцель.

Это происходит в более широком контексте бизнеса с его приоритетными показателями и результатами. Для их достижения, какими бы ни были эти показатели в тот или иной момент времени (например, количество покупателей, валовая товарная стоимость, удовлетворенность клиентов, прибыльность и т. д.), лидеры должны направлять свои инновационные инициативы на достижение организационных целей.

В компании Danone Эммануэль Фабер, проработавший инсайдером 17 лет (согласно исследованию «Что делают лучшие лидеры-трансформаторы», Скотт Д. Энтони и Эван И. Шварц, инсайдеры — это те сотрудники, которые проработали в компании в среднем 14 лет перед тем, как заняли топ-менеджерскую позицию), получил должность генерального директора в 2014 году, потому что он был одним из архитекторов концепции компании на 2020 год по преобразованию из конгломерата продуктов питания и напитков в семейную компанию по производству здорового и лечебного питания с упором на устойчивое сельское хозяйство.

Это видение побудило Danone отказаться от таких продуктовых линий, как печенье и пиво, одновременно расширив свою основную молочную франшизу.

Для обеспечения нового роста в 2007 году Фабер помог сформировать новое подразделение под названием Nutricia, которое было приобретено за 17 миллиардов долларов и занималось производством детского питания, протеиновых батончиков и оздоровительных коктейлей. Сегодня на долю этого подразделения приходится 29% выручки.

Этап 5. Коммуникация: говорите, повторяйте, объясняйте, что такое успешные инновации

Для пищевых организаций, начинающих свой путь к инновационной культуре в DeepFoodTech, это, очевидно, будет казаться новым для сотрудников. Важно донести до команды, что новое — культура инноваций.

Читайте также: От датчиков воды до мяса из грибов: 4 технологии будущего в сфере продовольствия и сельского хозяйства

Поначалу этот сдвиг будет ощущаться ими неоднозначно. Поэтому необходимо четко сформулировать новое направление. Объяснить, чего компания ожидает от команды и что команда может ожидать от компании. Пояснить, что это не просто новый лозунг, а цель, которая подкреплена новыми процессами, финансированием, обучением и ответственностью.

Этап 6. Анализ, проверка, извлечение уроков и внесение изменений

Инновационная культура не может возникнуть просто через принятие решения и призыв менеджеров и сотрудников стать более инновационными и творческими в своей повседневной работе. DeepFoodTech-проектам необходимо формировать ее конкретными действиями — и именно здесь стратегии будут различаться.

Некоторые пищевые производства могут начать с открытого конкурса предложений или проведения хакатонов и «идеатонов» в области DeepFoodTech. Кроме того, нередко пищевые организации назначают руководителя отдела инноваций для интеграции всех существующих инициатив. Какими бы ни оказались основополагающие шаги, которые предпримет компания, важно, чтобы они были предприняты и действительно выполнялись. 

Какое бы преобразование ни проходило пищевое производство для разработки DeepFoodTech-продуктов, компания совершает большое дело и миссию — преобразует наш мир к лучшему, спасая от сложных проблем человечество.

Появление наукоёмких продуктов или решений DeepFoodTech — процесс комплексный, долгий, ресурсозатратный, и оттого он требует ювелирного «выравнивания» для понимания видения и целей всеми заинтересованными сторонами.

Лидерство, вовлечение на всех уровнях, включая организацию профессиональных тренингов для сотрудников в области DeepFoodTech, проведение хакатонов либо скаутинга инноваций, внедрение гибких методик и инструментов — все это способствует выстраиванию инновационной культуры в пищевой компании.

И только признав, что инновационные изменения повлекут за собой и препятствия, можно сдвинуться с мертвой точки. 

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney