Конфликты на работе: зачем решать, если они всё равно неизбежны

Где «обитают» разногласия

В любой компании отношения между сотрудниками проходят проверку на прочность. Причем разногласия редко возникают на личностном уровне.

Любой конфликт начинается с того, что у двух человек возникают разные точки зрения по одному вопросу. Практически всегда это или несовпадение ролевых моделей взаимодействия, или борьба за власть и ресурсы, которые всегда ограничены.

Однако основная загвоздка не в том, что конфликты вообще возникают. Это как раз нормально. Проблема в том, что не во всех компаниях умеют правильно работать с конфликтными ситуациями.

Прежде чем сотрудники начинают открыто друг друга ненавидеть, они находятся в состоянии «никаких претензий», которое плавно переходит в состояние «есть проблема». Разобрав начальную причину спорной ситуации, чаще всего можно избежать откровенной ругани.

Согласно теории спиральной динамики, все организации находятся на разных уровнях ее развития.

В зависимости от уровня культуры в компаниях применяются разные способы управления конфликтами. В 2014 году Фредерик Лалу написал книгу «Открывая организации будущего». На основе схемы развития из концепции спиральной динамики он описал модели управления:

• красная — авторитарное управление;
• янтарная — консервативная модель;
• оранжевая — построенный на соперничестве бизнес;
• зеленая — плюралистическое управление в формате «семьи»;
• бирюзовая — компания как живой и целостный организм.

Компании с более молодой корпоративной культурой чаще всего решают конфликты при помощи арбитража. Им может быть СЕО, кто-то из топ-менеджмента или авторитетных сотрудников.

В более зрелых организациях, в которых культура основана на общности, предпринимательстве и личной инициативе, чаще разрешают конфликты без помощи руководства.

Учащение конфликтов возникает во время перехода компаний с одного уровня развития на другой. На каждой стадии компании должны научиться разрешать споры и конфликты согласно следующему уровню. Только тогда им удастся безболезненно перейти на новую модель.

По теме: Вашей компании нужен открытый конфликт. Как этим воспользоваться?

Еще одним фактором появления напряженности между сотрудниками являются конфликтогены. Под этим термином понимается любое слово или действие, которое может привести к ситуации, способной перерасти в конфликт.

По сути, конфликтоген — это стимул, а конфликт — реакция на стимул. Это может быть несбалансированная структура, бюджеты, типажи личностей и так далее. Комбинация этих факторов делает одну организацию более конфликтной, другую — менее.

Так, если в компании существует непрозрачные процессы и структуры: непонятно, кто владеет бюджетом, какие есть правила формирования команд, кто за что отвечает и прочее, то число спорных ситуаций между разными отделами и департаментами возрастает кратно.

Как обнаружить то, чего не существует

Конфликты в коллективе неизбежны, и руководителям важно следовать нескольким правилам, чтобы вовремя обнаружить их:

1. В первую очередь нужно создавать внутри коллектива благоприятный климат, формировать и развивать команду, создавать культуру открытости и доверия. Тогда сотрудники намного быстрее смогут находить компромиссы.
2. Вторым моментом обнаружения разногласий являются сбои в процессах. В этом случае руководитель может узнать о возникновении конфликта по обратной связи от сотрудников, клиентов, по текучести персонала и так далее.
3. И третий инструмент, который помогает в обнаружении спорной ситуации, — это опросы. Многие крупные организации проводят регулярное анкетирование, получая полную картину того, что происходит внутри компании.

Часто причиной конфликтов становится естественное для многих людей нежелание перемен. Например, мы недавно расстались с новым менеджером, который пытался применять у нас подходы со своего прежнего места работы, не адаптировав к новым реалиям.

Еще одна частая причина конфликтов — старт реформ без получения согласия стейкхолдеров. Если внедрить новые правила, перераспределить роли и ответственность, но не продать идею лидерам мнений и не обеспечить адекватные коммуникации, это приведет к конфликту.

Также разногласия могут касаться борьбы за власть.

Поэтому важно настроить и систему мотивации, правила коммуникации и принципы командного взаимодействия.

Например, кросс-функциональные команды, имеющие общие KPI и OKR, показывают отличные результаты, делятся ресурсами, открыто обсуждают проблемы и договариваются.

Способы разрешить неразрешимое

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Существует несколько способов управления спорной ситуацией.

«Раскручивание» конфликта и аудит команды

Для этого можно использовать анкетирование топ-менеджмента и ключевых сотрудников: руководителей среднего звена, чтобы оценить ENPS (Employee Net Promoter Score — популярная HR-метрика) и вовлеченность персонала.

Результаты помогут разобраться, с чем нужно работать. Интервьюирование определяет не только проблемы, возникшие в рабочих процессах, но и отношения сотрудников друг к другу.

Например, у нас по итогам таких опросов выяснилось, что главные критерии, по которым сотрудники оценивают коллег, — это профессионализм и экспертность. То есть коллеги предпочли экспертизу умению договариваться, работать в команде и так далее. И таких подводных камней может быть много.

Обратная связь

Можно на уровне межличностных отношений не доводить ситуацию до высокой уровни эскалации. Мы используем тренинги и фасилитационные сессии, когда каждому члену команды подсвечивается его стиль поведения, его реакции и то, как эти реакции влияют на других, формируют критерии ожидаемого поведения. Человек учится осознавать свои стили поведения и корректировать действия.

Понимание, что у всех разное видение конфликта

Бывает, что конфликты возникают когда сотрудники недопоняли друг друга. Устранить проблему помогают тренинги по управлению эмоциями и чувствами.

Кроме того, можно запросить обратную связь от коллег вне конфликта, которые посмотрят на ситуацию объективно и поделятся своим мнением.

Еще один вариант — сесть за стол переговоров. Например, мы развиваем проект по управлению конфликтами в компании.

Для этого пригласили медиатора, который проводит обучение топ-команды и сотрудников, чтобы в будущем они сами взяли на себя роль модераторов по управлению конфликтными ситуациями.

По теме: Зачем компаниям развивать эмоциональную культуру

Вывод: конфликты неизбежны, как ни крути

Главное во всём вышесказанном — разногласия и споры никуда не исчезнут. Более того, идеальной стратегии разрешения разногласий, к сожалению, пока не существует. Однако если вы хотите успешно работать в компании, нужно учиться вовремя замечать сложные ситуации и развивать систему управления конфликтами.

Фото на обложке: Freepik