Колонки

Как изменить компанию за шесть недель с помощью дизайн-мышления

Колонки
Алина Веселова
Алина Веселова

Cтарший консультант по трансформации бизнеса в «КРОК»

Софья Федосеева

Алина Веселова, старший консультант по трансформации бизнеса в ИТ-компании «КРОК», рассказывает о том, как внедрять изменения с помощью метода дизайн-мышления.


Dig(IT)al. Цифровой гайд для тех, кто устал делать по-старому.


Как изменить компанию за шесть недель с помощью дизайн-мышления

Мы не будем говорить о том, что нужно быть гибкими, адаптироваться к новым реалиям рынка и меняться — все уже более-менее поняли, что без этого не выжить. 

Однако вопрос «что конкретно делать?» по-прежнему остается. Именно его пользователи задают поисковикам — за последний месяц «механизм трансформации» искали даже чаще, чем саму «цифровую трансформацию» (15546 раз против 14927 раз). 

Сегодня я опишу подход, который использует наша компания, чтобы меняться самим и помогать меняться нашим внешним партнерам.


О трансформации

Любая трансформация начинается с масштабной диагностики компании. Необходимо провести исследования: 

Премия молодых предпринимателей Young Awards 2021. Подать заявку.

  • интервью c топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками, 
  • анкетирование, 
  • анализ проектного учета, 
  • финансовых, кадровых и прочих данных. 

И по итогу составить список ключевых тем, которые нужно подвергнуть изменениям в первую очередь. 

Типичный список «горящих» направлений изменений в компаниях выглядит примерно так: 

  • продажи, 
  • ценообразование, 
  • маркетинг, 
  • модернизация производственных подразделений, 
  • взаимодействие с субподрядчиками и партнерами, 
  • инновации. 

Следом обычно идут «внутренние» векторы: 

  • мотивация сотрудников, 
  • управление знаниями, 
  • корпоративная культура, 
  • экосистема офиса. 

После того как направления определены, встает вопрос: кто будет заниматься изменениями? Отвечая глобально, вариантов только два: опытные внешние консультанты, либо собственные сотрудники. 

Если компания идет по второму пути, как около двух лет назад поступили и мы, то необходимо «на входе» обучать сотрудников основным принципам и инструментам трансформации. 

Существуют разные методологические подходы. Мы взяли за основу дизайн-мышление — метод создания продуктов и услуг, ориентированных на человека. Ключевым принципом является обоснованность решений на реальных данных и потребностях пользователей. Процесс дизайн-мышления состоит из пяти этапов.

За шесть недель мультифункциональная группа сотрудников (от шести до десяти человек) проектирует новый подход в выбранной теме, проходя все пять этапов — от исследований до тестирования. 

Команду на этом пути сопровождает партнер — особый человек, который не входит в команду, но поддерживает ее методологически, подсказывает инструменты, следит за групповой динамикой, фасилитирует встречи.

 

Исследования

Этот этап обычно занимает около двух недель. За это время команде трансформации предстоит глубоко погрузиться в текущую ситуацию, рассмотреть тему с разных сторон, взаимодействовать с большим количеством людей, изучить отчетность и статистику. Это один из самых трудоемких этапов работы. 

Одна команда в среднем проводит от 20 до 50 очных интервью, а затем анализирует весь массив данных. Не стоит забывать и о времени на предварительную подготовку: тщательный подбор интервьюируемых, формализацию гипотез и формулировку «правильных» вопросов.


Фото: Unsplash

Важно, чтобы команды трансформации состояли не только из сотрудников компании, которые хорошо разбираются в теме, подход к которой было решено поменять. Люди, которые изо дня в день работают в этой сфере, уверены, что и так знают основные проблемы и с трудом соглашаются проводить интервью и исследовать. 

«И так понятно, в чем дело, — мы не делаем так-то, хотя надо бы». Но почему не делаем? В чем глубинная причина того, что происходит? А что еще важно учесть в вопросе при проектировании нового решения? Зачастую именно опытным сотрудникам сложнее всего абстрагироваться от своего частного мнения в отношении ситуации и увидеть картину целиком.


Пример пользы глубинных исследований 

В ходе исследований выяснилось, почему на самом деле сейлз-менеджеры отказываются продавать новые перспективные технологии/услуги/продукты, которые компания хочет развивать. 

Оказалось, что можно бесконечно снабжать продавцов красивыми презентациями, проводить собрания, объяснять и обучать, но продавать новые проекты они не будут просто потому, то бонус вероятнее получат на проверенных проектах, а не на новых и рискованных. И никто из них не стремится завоевать звание «продавца инноваций» в ущерб доходу.


Фокусировка

Этот этап включает в себя три подэтапа: 

  • анализ информации, 
  • поиск точек роста,
  • определение сфер ответственности команды. 

Фокусировка начинается с того, что команды кропотливо обрабатывают все материалы исследований: транскрибируют записи интервью, выделяют из них главные мысли, обсуждают с командой. 

На этом этапе важно, чтобы каждый участник ознакомился со всеми материалами и анкетами, прослушал все интервью. Только в этом случае команда будет выровнена по знаниям в исследуемой области.

Вторая большая часть этапа — кластеризация (определение зон роста). Те ценные кусочки информации из интервью, аналитики, анкет, которые были собраны в исследованиях, теперь нужно структурировать и собрать в кластеры — зоны роста. 

Команда трансформации тратит в среднем от двух до трех дней на создание большой схемы (affinity-диаграммы), которая структурирует все выявленные в ходе исследования данные.

Заключительная часть второго этапа — выбрать одну или несколько проблем, которые команда будет решать. Как правило, выявляется сразу несколько больших тем, часть которых пересекается с работой других команд трансформации. Поэтому команде важно выбрать те зоны в рамках большой темы, для которых она в дальнейшем будет генерировать и воплощать решения.


Генерация и выбор идей

Когда команда сформулировала проблему, необходимо сгенерировать идеи, каким образом ее можно решить. Это самое творческое время: можно придумывать все что угодно, не опасаясь критики со стороны. 

Мы используем самые разные креативные инструменты, порой даже ищем аналогии нашей проблемы в живой природе или науках. 

Бывают команды, которым сложно «раскачать» свой креатив. Если ребята предлагают стандартные или слабые решения, партнер предлагает им сменить обстановку. Например, провести мозговой штурм в музее или парке. Это позволяет выйти из привычной роли, расслабиться и мыслить шире.

Например, в нашей компании команда «Управление инновациями» долго думала, в каком производственном департаменте должны локализоваться инновации, чтобы получить там развитие и перерасти в постоянный бизнес. 

Расширив границы возможных решений, придумали, что «приземлять» вообще не нужно: инновация образует некоторой виртуальное подразделение (отдел, группу сотрудников), которые ей занимаются. Когда поток проектов, связанных с инновацией, будет более-менее стабильным, тема сама собой локализуется, в зависимости от фокусов этих проектов.

 

Создание прототипа

К созданию прототипа команда переходит на третьей-четвертой неделе работы. При этом прототип может воплощаться в разных видах: от нарисованных на бумаге экранов мобильного приложения или сайта до сценариев новых процессов и взаимодействия подразделений. Все зависит от того, какую проблему и какими инструментами решает команда.


Фото: Unsplash

Основное правило создания — быстро, дешево, не жалко.

Отдельно остановимся на последнем — «не жалко». Когда команда слишком много времени и сил потратила на создание прототипа, он становится для них «родным». 

А когда его показывают внешнему миру и сталкиваются с критикой, то вместо того, чтобы принять ее и изменить прототип, команда начинает отрицать полученную обратную связь, обижаться или оправдываться. И тем самым «залипает» на прототипе еще больше.

Здесь опять же на помощь приходит партнер команды, который вовремя делится с командой своим взглядом со стороны: «вот эту обратную связь вы проигнорировали, вот это упустили, вот это не хотите исправлять». 

Партнер должен спросить у участников команды, помнят ли они, какую проблему решают? Действительно ли это лучший вариант решения, учитывая отзывы, которые вы получили?


Тестирование

Когда прототип создан хотя бы в первой итерации, его необходимо сразу показать «миру», то есть протестировать. 

Инструменты тестирования могут быть самыми разными: если разрабатывался сайт или приложение, тестом станет прохождение сценариев, новые процессы можно тестировать ролевым моделированием или, например, бизнес-играми. 

К тому же всегда можно провести экспертное интервью: рассказать и показать прототип компетентному человеку (как внешнему, так и внутреннему), чтобы выслушать его возражения и узнать об экстремальных кейсах, когда прототип не будет работать.


Фото: Unsplash

Этот этап очень похож на этап исследований: команда опять взаимодействует с внешним миром для получения информации. Но теперь уже о решении. Иногда во время тестирования могут выясниться такие детали, которые «отбросят» команду на предыдущие этапы и заставят скорректировать свое понимание проблемы, рассмотреть ее под другим углом. В таком случае приходится заново проходить через все этапы.

Когда команда осознает, что необходимо вернуться к начальным этапам и пересмотреть свое видение ситуации, происходит демотивация и разочарование. «Значит, мы не профессиональны — ошиблись! Как мы могли повернуть «не туда»?» Это типичный вывод сотрудников, которые до этого многие годы работали по «водопадным» методологиям.

Поэтому важная задача партнеров команд — заранее подготовить участников к тому, что, действуя в высокой неопределенности реального мира, мы, безусловно, рискуем. И ошибаться — абсолютно нормально и естественно. 

Если команда сталкивается лицом к лицу с ошибкой, партнер помогает ей правильно интерпретировать то, что произошло, набраться сил и продолжить трансформацию.


Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Туман digital-войны, или Как мотивировать сотрудников участвовать в цифровой трансформации
  2. 2 Вы намерены трансформировать компанию. Как подготовить к этому сотрудников?
  3. 3 Три ключевых вещи, которые помогут СЕО в цифровой трансформации бизнеса
Стажировка в IT
Гринатом зовет студентов и начинающих специалистов на программу Greenlab
Узнать больше