Пять шагов для организации консалтинга на расстоянии

Перейти от общения консультант-клиент к общению человек-человек

Успешный консалтинг всегда требовал тесного и очного взаимодействия с клиентом. Пандемия внесла коррективы в этот проверенный сценарий коммуникаций.

В режиме удаленки сотрудникам с обеих сторон приходится обрабатывать в разы больше сообщений и писем. У консультанта есть риск «не услышать» реальную потребность клиента, у клиента — «не акцентировать внимание» на письменную рекомендацию консультанта.

Как утверждает Ицхак Адизес, в современном мире на первое место выходит любовь к своим клиентам. Любовь — значит, забота и искреннее внимание, которые и формируют доверие между людьми.

При отсутствии возможности очного контакта остается только один путь обмена информацией — вербальный. Важно вести дистанционный диалог в первую очередь с человеком, и во вторую с клиентом.

Не ограничивайте общение только рабочими темами, будьте внимательны к собеседнику и к тому, что происходит в его жизни за стенами офиса, если собеседник поделился новостями с вами. И, безусловно, при решении любого рабочего вопроса руководствуйтесь принципами морали и этики.

Обеспечить регулярность коммуникаций внутри команд и между командами

Не секрет, что предсказуемые, заранее спланированные активности помогают людям чувствовать себя спокойнее, служат «якорем» при любых внешних обстоятельствах. В проектах на удаленке особенно важно, чтобы коммуникации как внутри команды консультантов, так и с сотрудниками клиента были заранее назначены и регулярны.

На старте проекта полезно составить план коммуникаций, в котором отразить цели частоту коммуникаций, ключевых участников с обеих сторон, формат фиксации результатов встреч. План коммуникаций проекта представляется всем участникам команд проекта — как консультанта, так и клиента.

Для каждой встречи имеет смысл готовить слайды, отражая на них ключевые тезисы для обсуждения — в зависимости от уровня погруженности и особенностей слушателей можно делать акцент на визуализации тезисов или на уточнении тезисов цифрами и расчетами.

В проектах, которые двигаются без проблем, требующих эскалаций, как правило достаточно одной — двух дистанционных встреч в неделю. В случае отклонения проектов от плана для мобилизации команд полезны ежедневные запланированные коммуникации (стендапы).

Важно не пропускать и не отменять коммуникации, даже если нет широкой повестки — это возможность для команд регулярно слышать друг друга, обменяться новостями и эмоциями.

Расширять и поддерживать информационное поле для команды проекта

Когда мы находимся рядом друг с другом в офисе, то часто невербально считываем с коллег, важна ли задача, которой мы занимаемся, с чем она взаимосвязана, кому приносит пользу результат нашей задачи. На удаленке у участников команд есть риск потерять из фокуса ценность своей локальной задачи для проекта и клиента, перейти в состояние «делаю задачу так, как сказали».

В проектах на удаленке или территориально распределенных проектах на тимлидов и менеджеров ложится отдельная ответственность по распространению информации в команде, неоднократно освежая для участников команд ответы на вопросы «Куда мы идем?», «Зачем мы выполняем проект?», «Какую пользу в краткосрочной и долгосрочной перспективе дадут наши результаты?», «Как проект связан с другими активностями в рамках стратегии консультанта и клиента?».

Для синхронизации информации между участниками команды полезно раз в месяц проводить встречи по ресурсному планированию, на которых команда обсуждает текущий проект и следующие активности, визуализируя их в виде технологической дорожной карты. Также для обмена итогами проведенного проекта как внутри команды, так и между другими командами консультанта, по окончании проекта полезно проводить встречи формата Lessons learned.

Вести артефакты проекта в единой структуре

Чем больше коммуникаций в проекте происходит, тем больше на выходе появляется решений/поручений/открытых вопросов. Все основные артефакты проекта как то протоколы встреч, риски, изменения лучше вести в едином формате и централизованно.

Технически это может быть Google-документ, единая форма в операционном CRM или иной системе. Основное условие — простота внесения данных и доступность для всех участников команды. В этом случае команда будут тратить меньше времени на ведение и оперативный поиск нужной информации.

К примеру, в своих проектах я часто закрепляю в качестве правила для команды ведение протоколов всех встреч, как внутри команды, так и с клиентом, в единой Google-таблице. В таблице фиксируется дата, цель, участники встречи, а также обозначаются решения/поручения/открытые вопросы, которые появились на встрече.

После встречи протокол направляется на всех участников. Главное правило, которое мотивирует команду вносить результаты встреч в единый реестр, звучит как «если поручение не внесено в реестр, то оно не будет выполнено». В ходе проекта встроенными инструментами Google-таблиц можно быстро искать нужную информацию в протоколах или подводить статистику по статусам поручений.

Увеличить число точек сбора обратной связи от участников команд

Несмотря на то, что общее количество коммуникаций в проектах на удаленке увеличивается, процент вопросов про впечатления и мысли людей ничтожно мал по сравнению с операционными рабочими вопросами. Спросите участников своей команды и команды клиента, комфортно ли им взаимодействовать в проекте, прозрачны ли ближайшие шаги, есть ли какие то незаданные вопросы. Спросите, какие предложения по улучшению процесса у участников проекта появились за время работы.

Руководителю проекта и тимлидам полезно проводить опросы на регулярной основе, чтобы наблюдать за микроклиматом проекта в динамике. Лучше всего для сбора обратной связи подходит режим диалога (телефон/звонок в мессенджере), реже в проектах опросы через Google-формы или почту.

Польза вопросов к команде ощутима только тогда, когда тимлид или менеджер заставляет полученную информацию «работать», меняет процессы, подходы к ведению коммуникаций или организации диалога с клиентов на основе того, что слышит от команды.

Как получить максимум от дистанционных проектов в консалтинге:

• Изменить подход к клиенту — в первую очередь проявить заботу о человеке;
• Заранее запланировать регулярные коммуникации. Пусть команды всегда знают, когда смогут пообщаться по рабочим вопросам или обменяться новостями;
• Рассказать участникам команд, почему проект важен, кому они принесут пользу своими результатами, как проект влияет на смежные активности компаний;
• Упорядочить работу с артефактами проекта. Правила ведения документов, заданные на старте проекта, как правило легко приживаются и облегчают жизнь проекта в периоды высокой нагрузки;
• Спрашивать и слушать — совет участников команд «изнутри» процесса может сэкономить время и силы на достижение целей проекта.

Фото: DimaBerlin / Shutterstock