Без эмоций и приказов: как разговаривать со «сложными» сотрудниками

Содержание:

• Кого считать сложным
• Оцените ситуацию объективно
• Начните диалог
• Сформулируйте цели
• Не идет на контакт
• Итог

Кого считать сложным 

В марте 2024 года сервис «Работа.ру» опросил представителей 400 российских компаний. Около 44% работодателей считают, что в их команде есть бесполезные сотрудники. Чаще всего таких работников стараются дополнительно мотивировать, понизить в должности или просто выгоняют из компании. Гораздо сложнее решиться на такой шаг, если сотрудник полезен компании, но с некоторыми оговорками.

Как правило, такой работник обладает необходимыми компании компетенциями, но нарушает те или иные правила: срывает дедлайны, периодически не выполняет объем продаж, допускает неточности в отчетах. Бывает и другой вариант: работник показывает стабильно высокий результат, но его поведение плохо сказывается на коллективе. Он критикует руководство и коллег, начинает неконструктивные споры, отказывается от части работы, сплетничает и срывает договоренности. 

Оцените ситуацию объективно 

Очевидно, что проблемный сотрудник вызывает негативные эмоции. Но если руководствоваться только ими, конфликты и текучка кадров в коллективе станут неизбежны. Важно оставить эмоции и проанализировать ситуацию объективно, например, проверить подчиненного по шкале вовлеченности. Ответьте на следующие вопросы, оценивая сотрудника от 1 до 10, где 1 — «нет», 10 — «да, всегда»:

1. Готов ли сотрудник брать на себя новые проекты и ответственность за них?
2. Будет ли сотрудник помогать коллегам, если это не является его обязанностью? 
3. Станет ли сотрудник тратить дополнительное время на решение своих задач, если этого потребует ситуация?
4. Открыт ли сотрудник новым идеям руководителя или команды?
5. Делится ли сотрудник знаниями и радуется ли успеху коллег?
6. Может ли сотрудник высказать свою точку зрения и быть услышанным? 
7. Понимает ли сотрудник свои цели и задачи в компании, знает ли, какие  планы на него имеет руководитель? В этом случае 1 — «ему ничего непонятно», 10 — «все понятно».
8. Может ли сотрудник каждый день выполнять задачи, с которыми справляется лучше всего? В этом случае 1 — «делает все подряд», 10 — «выполняет задачи, с которым справляется лучшего всего».
9. Чувствует ли сотрудник свою важность и значимость в коллективе? В этом случае 1 — «не ощущает, его только критикуют», 10 — «понимает свою ценность, регулярно получает благодарности».

После этого сложите выставленные баллы и разделите их сумму на количество вопросов (9). Вы получите среднее арифметическое, по нему оцените результат:  

• от 1 до 3 — сотрудник не вовлечен в работу, между вами действительно серьезные проблемы, исправлять ситуацию надо незамедлительно;
• от 4 до 7 — средняя вовлеченность, ситуацию можно достаточно легко выровнять;
• от 8 до 10 — все отлично, проблем нет. 

На некоторые из этих вопросов руководитель может ответить самостоятельно, остальные потребуют от него предварительного разговора с сотрудником или  попытки посмотреть на ситуацию глазами проблемного работника. 

Начните диалог 

Руководитель, который исходит только из своего восприятия реальности и ожиданий, обречен на провал. Чтобы разрешить проблемы, важно разобраться, что на самом деле происходит с сотрудником. Используйте ключевой навык руководителя ー задавайте вопросы и слушайте. Разговор со «сложным» сотрудником может начинаться так:

1. «Я заметил, что на собраниях ты критикуешь мои решения / срываешь сроки / совершаешь одни и те же ошибки. Что происходит? Поделись, пожалуйста»;
2. «Расскажи подробнее о причинах своей критики / сорванных дедлайнов / сложностей с отчетом»;
3. «Какое решение в этой ситуации, ты видишь?».

Так вы покажете сотруднику, что его поведение не осталось незамеченным, и поясните, что на данный момент вы не хотите с ним расставаться и готовы сотрудничать на основе взаимного уважения.

Сформулируйте цели 

Результатом разговора с проблемным сотрудником должны стать конкретные договоренности.  Прийти к ним помогут следующие вопросы:

1. Как ты оцениваешь качество своей работы / коммуникации в коллективе?
2. Как его можно улучшить?
3. Что для этого требуется?
4. В какие сроки ты сможешь к этому прийти?
5. Какие шаги ты для этого сделаешь?
6. Что еще необходимо, чтобы выполнить наши договоренности?
7. Какая поддержка и помощь требуется тебе от меня?

Выстроенный таким образом диалог поможет договориться с сотрудником даже в самых непростых ситуациях. 

Важно: следите, чтобы договоренности не выглядели как требования. Главный принцип управления — сотрудничать и руководить в уважительной и доверительной атмосфере. Как только руководитель переходит эту грань и начинает приказывать, сотрудник либо активнее сопротивляется, либо включает тихий «игнор», который часто звучит как: «Сделайте сами». 

Не идет на контакт 

Если сотрудник не делает встречных шагов и внятно не отвечает на вопросы, скорее всего, он затаил обиды и окончательно разочаровался в должности или компании. Это происходит, если между руководителем и подчиненным изначально нарушена коммуникация. В такой ситуации можно провести еще одно исследование, чтобы понять позицию сотрудника и восстановить открытый диалог. Задайте следующие вопросы сотруднику, оценивая ответы от 1 до 10, где 1 — это «совсем нет», 10 — «да, всегда»:

1. Видишь ли ты результат своей работы?
2. Понимаешь ли ты ценность результатов своей работы?
3. Получаешь ли ты обратную связь, которая тебя удовлетворяет?
4. Видишь ли ты перспективу своего роста и развития в компании? 
5. Осознаешь ли ты свой вклад в общие цели компании? 
6. Есть ли у тебя собственные цели внутри твоей должности?

После этого сложите выставленные баллы и разделите их сумму на количество вопросов (6). Вы получите среднее арифметическое, по нему оцените результат:  

• от 1 до 3 — сотрудник находится в зоне пассивного или активного увольнения;
• от 4 до 7 — ситуация решаема с помощью диалогов;
• от 8 до 10 — проблем нет.

После опросника вместе с сотрудником определите шаги, которые вы предпримите, чтобы выровнять ситуацию. Каждый подобный диалог должен включать вопрос: «Что ты для этого готов сделать?».

Если сотрудник делать ничего не готов, то с высокой вероятностью дальше речь пойдет об увольнении. Но за 14 лет работы на руководящей должности мне не встретились сотрудники, которые отказывались идти на контакт. Если с кем-то из команды приходилось расстаться, то, как правило, это расставание было ожидаемым для обеих сторон.

Подведем итог 

Практически в каждом «сложном» сотруднике спрятано огромное количество ресурсов и энергии, которые можно использовать на пользу компании. «Сложным» может стать и новичок, и проверенный годами эффективный коллега. Руководителю важно не забывать разговаривать и делиться властью с командой, ставить сложные и интересные задачи. Ведь скука и рутина, скрывающиеся за однообразной работой, — самые страшные враги сильных сотрудников. Грамотное увеличение ответственности дает серьезный прирост в качестве работы.