«Синдром Титаника» в бизнесе. Что это такое?

«Каждый день — как на «Титанике». Не знаешь какой еще айсберг возникнет сегодня или завтра перед бизнесом и утопит его». Эту фразу владелец мебельной фабрики произнес во время нашей первой встречи.

На встрече, помимо обсуждения задач по маркетингу, речь шла о том, что:

• уровень неопределенности в бизнесе растет;
• старые инструменты менеджмента и планирования перестали приносить результаты;
• построить стратегию устойчивого долгосрочного развития становится всё сложнее;
• мышление предпринимателей переключилось с позитивного «построить процветающую компанию» на «повысить уровень выживаемости и не дать бизнесу утонуть».

И каждая из вышеперечисленных тем — это новый вызов и для владельца мебельной фабрики в России, и для каждого бизнесмена в мире. Вызов, который требует в новой реальности нового решения.

Почему новое решение? Потому что старые методы управления были созданы 30-50 лет назад в эпоху «застоя и стабильности» и предназначались для других условий.

И чтобы найти новый подход к решению задач и проблем в бизнесе, необходимо научиться применять критическое мышление, подвергнув устоявшиеся правила и нормы сомнению.

Эта тема только-только начинает завоевывать умы собственников и управленцев компаний в нашей стране, но уже достаточно известна среди бизнесменов в Европе и особенно в США.

Когда профессия связана с выживанием и ликвидацией катастроф в бизнесе (а внешний маркетинговый консалтинг, по моей практике, в 80% случаев компании заказывают в момент сильного кризиса), это накладывает отпечаток, и человек больше и больше погружается в изучение всех видов бедствий, которые можно найти в истории.

Упоминание катастрофы «Титаника» как метафоры, отражающей суть происходящего в бизнесе, подтолкнуло основателя Reinvention Academy д-ра Надю Жексембаеву на поиск ответов на вопросы:

• Что именно погубило «Титаник»?
• Можно ли найти общие закономерности катастрофы 1912 года и ситуации в бизнесе в 2021 году?
• Какие уроки может извлечь каждый предприниматель из истории про крушение «Титаника»?

Она нашла ответы и общие закономерности. Ниже представлены всего лишь три из нескольких десятков факторов, погубивших корабль. Но эти три фактора напрямую коррелируются с ситуацией в бизнесе в наше время, так же, как и решения, которые помогли бы избежать и катастрофы, унесшей жизни больше 1500 человек, и закрытия тысяч компаний малого и среднего бизнеса по всему миру.

Фактор №1. Самонадеянность

История

В ночь крушения у матросов, которые следили с «марсовой площадки» (расположена высоко на мачте над палубой) за ситуацией впереди корабля, не было бинокля. Инструмента, который бы помог увидеть опасность заранее, оценить ситуацию и принять взвешенные решения как избежать столкновения.

Но бинокли на «Титанике» все же были. Их не выдали матросам. Почему? Потому что они были заперты в шкафу, а ключа на корабле не было. Ключ был у старшего офицера, который за день до катастрофы снялся с рейса из-за разногласий по оплате труда.

Почему шкаф не взломали и не выдала бинокли матросам? Ответ такой: команда «Титаника» считала свой корабль могучим, современным и непотопляемым, который ничто не может разрушить. Так зачем в этом случае ломать шкаф? Самонадеянность команды — один из факторов, погубивших «Титаник».

Самонадеянность — одна из «болезней» мышления предпринимателей, ведущая их компании к краху. Ведь им так хочется верить в то, что именно их компании самые стабильные, конкурентные и эффективные. Самонадеянность блокирует попытки и возможность видеть свой бизнес дальше.

Выводы

Каждая компания должна знать и применять в работе «бизнес-бинокли». Это позволит перейти из режима «тушим пожары» в режим «прогнозируем развитие событий, понимаем, что будем делать в разных ситуациях».

Есть несколько инструментов (биноклей), помогающих строить прогнозы и планы действий. Возможно, один из самых понятных, доступных и легко реализуемых в компаниях разного уровня — это сценарное планирование.

Фактор №2. Смещенный фокус

История

Накануне и в ночь крушения в районе пребывания «Титаника» было много кораблей. И все они отправляли и друг другу, и на «Титаник» предупреждения о том, что «на пути есть айсберги». Но «Титаник» не обратил внимание на предупреждения. Почему?

Судебные документы показывают, что радисты были очень заняты — обслуживали сообщения пассажиров первого класса. Никто из них не обращал внимания на сообщения об угрозе.

Выводы

Да, клиенты — это кровь для бизнеса. Да, обслуживание клиентов — это важно. Но ставить во главу успеха и фокусировать силы только на удовлетворении клиентов и поддержание их лояльности (а это сейчас очень популярная тема), и при этом не анализировать сигналы с рынка, сигналы от своей команды или внутренних финансовых отчетов — это прямой путь к потоплению бизнеса.

«Держать ухо к земле» — важный навык для современного бизнеса.

Какие инструменты помогут «держать ухо к земле» и собирать важную информацию для принятия решений в бизнесе:

• Внутренние: глубинные интервью, NPS, модель Кано, LTV, Churn Rate и т.д.
• Внешние: 5 сил Портера, матрица конкурентных преимуществ, PEST-анализ, и т.д.

Фактор №3. Прошлый опыт

История

В ночь крушения кораблем управлял первый помощник капитана Уильям Мёрдок. У Мёрдока уже было 16 лет морского стажа, он был известен «холодной» головой, быстротой мышления, профессионализмом и своим мастерством предотвращать столкновения кораблей.

Поэтому в те 37 секунд, которые прошли между обнаружением айсберга и его столкновения с «Титаником», офицер полностью полагался на свои успехи в прошлом и крутил штурвал, чтобы избежать столкновения. Точно так же, как делал это делал в прошлом. И мы знаем, чем это закончилось.

Некоторые эксперты утверждают, что, если бы Мёрдок не стал делать как раньше (пытаться уйти от столкновения), а позволил бы кораблю врезаться прямо в айсберг, то, вероятно, не было бы повреждений пяти отсеков по правому борту. А если бы эти отсеки остались целы, то «Титаник» смог бы выжить.

Выводы

Да, мы все обожаем лучшие практики и кейсы. Да, мы все любим свои прошлые успехи. Но… наши успехи в прошлом могут быть тем, что нас убивает сегодня.

«Синдром Титаника»

Самонадеянность (наш бизнес уникален), неспособность реагировать на новые требования рынка (нашему бизнесу не страшны внешние угрозы) и излишняя привязанность к успехам прошлого опыта (я знаю, что делать, потому что я так делал) породили быстро растущий феномен в корпоративном мире, который д-р Надя Жексембаева назвала «синдромом Титаника».

Влияние «синдрома Титаника» усиливается за роста счет скорости происходящих изменений. Согласно моим наблюдениям, жизненный цикл компаний сокращается, и через 5 лет достигнет порога в 2-3 года против 6 лет в текущее время.

Приближается эпидемия гибели компаний. И это не связано напрямую с пандемией. Посмотрите какие основные угрозы, вызовы и тренды до 2035 года представило «Агентство стратегических инициатив».

Гибель компаний будет связана с тем, что большая часть из них будет заражена «синдромом Титаника». Эти компании не будут способны вовремя:

• Увидеть угрозы;
• Смоделировать эффективный сценарий действий;
• Реализовать нужные изменения.

Что делать и как понять, заражена ли ваша компания «синдромом Титаника»? Самый первый шаг — пройдите этот тест.

Ответы на вопросы теста и их расшифровка поможет вам понять, есть ли в вашем бизнесе «синдром Титаника» и нужно ли что-то предпринимать.