Ever Given. Чему бизнес научила история с Суэцким каналом

Первый урок Ever Given – как важно развивать альтернативные пути решения задач бизнеса. Не случайно платные дороги запрещено строить там, где нет бесплатных. Отсутствие выбора – это всегда риск. Речь идет не только о транспортных артериях, но и о каналах обслуживания, поставщиках, технологиях.

Второй урок – необходимость лучше анализировать фактическую ситуацию и доступные ресурсы. Кейс Ever Given – это классическое бутылочное горлышко, хотя в Суэцком канале произошел форс-мажор. Такие проблемы возникают из-за рыночных изменений, недостатка планирования или неудачной автоматизации.

К примеру, в марте 2020 года российские ритейлеры пережили скачок спроса на онлайн-доставку. Лучше всего справились те, кто начал развивать эту услугу задолго до пандемии. Amazon недавно внедрил на склады «слишком эффективных» роботов. Они доставляли товары так быстро, что люди за ними не успевали, и это привело к увеличению травм на производстве. 

Невозможно знать обо всех рисках, но их проще видеть и заранее прогнозировать, если глубоко изучать процессы компании.

Анализ этих данных можно автоматизировать с помощью технологий Process Intelligence. Такие платформы изучают цифровые следы и аккумулируют информацию о том, что происходит в бухгалтерии, логистике, колл-центре, доставке. Они позволяют увидеть возможные проблемы, предугадывать риски и продумывать план действий до того, как случится кризис. 

Подобные ситуации периодически происходят в Европе, где из-за высыхания Рейна останавливается навигация для немецких и австрийских металлургических заводов. В США из-за замерзания Больших озер встает логистика металла. Вообще, весь прошлый год металлургическая отрасль, как и многие другие, находилась в состоянии «бутылочного горлышка» из-за действия локдаунов.

В Европе передвижение между границами было остановлено, что также оказало влияние на транспортировку металлопродукции и лома. Для потребителей металла актуально застраховать бизнес через создание запасов. Те же европейские металлурги из-за высыхания рек могут оказаться без сырья для производства стали, что требует от них поддержания определенных запасов.

Для поставщика же зачастую такие ситуации могут рассматриваться как форс-мажор, поэтому у него риски не такие большие. 

В этой ситуации, как, впрочем, и всегда, от руководителя требуются эффективные решения. Вывод основной один – надо быть готовыми к любым сюрпризам, для этого компании важно проводить регулярный мониторинг ситуации во внешней среде и быстро реагировать на изменения.

В логистике с «бутылочным горлышком» разных масштабов сталкивается каждая третья компания. Как правило, причиной его возникновения становится неправильное планирование ресурсов в совокупности с человеческим фактором. Например, бизнес планирует доставку товаров без учета ресурсов курьеров или ограничений от клиентов.

В результате возникают опоздания, которые копятся в очереди, как корабли в Суэцком канале. Это приводит к экономическим и репутационным потерям, масштабность которых зависит от типа бизнеса и запущенности проблем. 

Похожая ситуация возникает и при работе со складом. Многие компании сначала собирают все заказы на доставку, а затем весь объем отправляется на склад для сборки. Это приводит к тому, что склад работает в авральном режиме — возрастает нагрузка на сборщиков, повышается вероятность ошибки. Правильный процесс работы со складом — порционно в течение дня передавать поступающие заявки.

Решением проблем станет применение алгоритмов автоматизации для решения различных логистических задач. Автоматизация способна не только ускорить процесс обработки информации в несколько раз и снизить издержки, но и заранее смоделировать возможные возникновения «бутылочных горлышек» до их фактического возникновения.

Поэтому лучшим вариантом для владельца бизнеса будут действия по предупреждению и предотвращению, а не по ликвидации последствий.

На этой истории стоит поучиться – она демонстрирует всю важность управления рисками. Во-первых, как говорят англичане, «не кладите все яйца в одну корзину». В случае с бизнесом это может означать – «не храните все данные на одном-единственном сервере». Как известно, южная часть Суэцкого канала не имеет дублеров. 

Мы рекомендуем придерживаться правила «3-2-1» в работе с данными. Для этого нужно иметь не менее трех экземпляров данных, – основной и два резервных. Резервные копии хранить не менее чем на двух разных носителях, один из которых должен располагаться за пределами офиса компании. Самый надежный и доступный вариант – использовать для этого облака российских провайдеров. 

Во-вторых, узкое место рано или поздно даст о себе знать. В нашей практике много примеров, когда бизнес заранее прогнозировал и устранял возможные риски. Например, интернет-магазины.

Перед распродажами или праздниками ритейлеры оперативно увеличивают объемы своих ИТ-ресурсов в облаке. Использование облачных технологий делает бизнес более гибким и позволяет застраховать от разных рисков. Например, от перегрузок ИТ-оборудования и даже киберугроз.

Сейчас время «чёрных лебедей», чем дальше, тем больше происходит событий, которых мы никак не могли ожидать и предвосхищать. Никто из логистов никогда не думал, что Суэцкий канал может на время остановиться.

И это очередной раз подтверждает, что необходимо максимально диверсифицироваться и закладываться в те риски, которых ты не можешь предвосхищать и ожидать. Поэтому мы активно развиваем инструменты собственного импорта и подключаем не только морские, но и железнодорожные и автомобильные перевозки.

Ситуация с Ever Given – это не столько риск, сколько форс-мажор. Отличие в том, что риск – это вероятность наступления угрозы, включая форс-мажор, помноженная на величину этой угрозы. В этом же случае событие уже наступило и с ним приходится работать, то есть заниматься не предупреждением возникновения опасной ситуации и управлением этим риском, а управлять уже случившейся проблемой.

Это принципиально разные виды деятельности. Для бизнеса это означает понимание того, что он делает, когда проблема случается. Любая. Как реагирует, как коммуницирует, какие корректирующие действия предпринимает.

Руководителям в такой ситуации надо в первую очередь унять эмоции и перевести работу в «штабной» режим – режим, в котором есть гибкое управление ситуацией под постоянно изменяющимися внешними условиями, кроссфункциональная команда и постоянные открытые внешние коммуникации.

По итогам разрешения подобных ситуаций можно сделать много полезных выводов на будущее. Главный – это насколько ритмично отработала команда, и как эту ритмичность можно улучшить. Ритмично в данном случае означает, что каждый в штабе понимает свою функцию и соответствующим образом ее исполняет. 

Фото на обложке: pixabay.com