Колонки

Мотивируем команду: что важно сделать руководителю

Колонки
Владимир Герасичев
Владимир Герасичев

Основатель и генеральный директор Business Relations

Алина Алещенко

Основа эффективной работы любой большой компании – грамотно подобранная команда. Этот фактор влияет как на процесс ежедневного функционирования бизнеса, так и на будущий потенциал его развития и экспонирования.

Финансовый базис компании и уникальные технологии тоже влияют на результат, но фундамент – это слаженная работа сотрудников. Именно члены команды воплощают в жизнь идеи, реализуют на практике тактику и стратегию, распределяют важные ресурсы. О том, что важно сделать руководителю, чтобы замотивировать команду, рассказывает Владимир Герасичев, основатель и генеральный директор Business Relations.

Мотивируем команду: что важно сделать руководителю

Некоторые могут возразить: а как же тезис об идее как краеугольном камне любого бизнес-начинания? Однако в нашем мире, перенасыщенном информационными потоками, даже идеи, на проверку, оказываются не так ценны. Многие из них копируются, дублируются, перенимаются. В этой гонке выигрывают те, кто наиболее эффективно их воплощает, тестирует и масштабирует. Генерация идеи (как процесс) не так сложна.

Реализация – вот где многие команды сталкиваются с трудностями. И здесь очень важно, кто выступает в командах в качестве лидера, с каким настроем он подходит к подбору своих сотрудников, какие ценности им прививаются, верит ли команда в свою личную миссию. 

Собственник бизнеса (лидер) занимает ключевую позицию в отношении результативного функционирования команды. Именно от него зависят основные параметры грамотной работы механизма, в котором могут быть задействованы сотни и тысячи людей. Он должен первым обращать внимание на сбои в работе этого механизма и вовремя их устранять.

2020 год оказался настоящим тестом на прочность для многих руководителей, продемонстрировав их способность (или наоборот, неспособность) справляться с кризисными ситуациями, когда любые неполадки и проблемы, на которые ранее могли не обращать должного внимания, усилились в сто крат.

Руководителю также необходимо внимательно отслеживать психологическую обстановку в коллективе, общий настрой сотрудников, который громче прочих факторов сигнализирует об имеющихся проблемах. 

На наличие проблемы могут указывать многие факторы. Мы выделили ключевые: 

  • Ощущается недоверие сотрудников как внутри коллектива, так и по отношению к руководству. К решению этой проблемы надо привлекать сторонних специалистов и модераторов, или действовать путем «внутренней разведки». Второй вариант сложнее.
  • Перекладывание ответственности: об этом сигнализируют перенос обязанностей с одного отдела на другой, взаимные обвинения между коллегами.
  • Отсутствие у сотрудников ощущения, что они часть команды и данного бизнеса. Очень важно в такой ситуации дать людям ощущение безопасности. Креативность растет только в атмосфере доверия, а инициатива в благодарности, но никто не должен относиться к бизнесу как к собственному.

Какие факторы еще оказывают влияние на «настрой» команды?

  • Настрой самого собственника и его стиль управления. Авторитаризм как модель управления в любой форме бизнеса будет снижать уровень вовлеченности (не путать с лояльностью, которую можно имитировать). Страх, лежащий в основе этой модели, ведет только к увеличению уровня стресса в коллективе.
  • Способы принятия решений. Метод делегирования задач на нижестоящих сотрудников без оказания должной поддержки и консультации очень часто приводит к плачевным результатам. Принятие решения единогласно и обдуманно, наоборот, может помочь почувствовать каждому члену команды свою важность и ценность для общего дела. 
  • Героизм/мнимые ценности. Нельзя выстроить всю систему ценностей на героизме. Он красив на бумаге и словах, но на практике постоянный стресс всегда ведет к истощению и снижению вовлеченности. Корпоративная культура многих стартапов (и некоторых крупных компаний) просто пронизана идеями о самопожертвовании и полной отдаче общему делу. «Побежали», «мы придумываем идеи 24\7», «Звони мне в любое время суток» – вот лишь некоторые примеры некоторых корпоративных девизов. 

Самым правильным будет с самого начала установить для людей четкие границы работы и отдыха, и насильно отправлять отдыхать после восьмичасового рабочего дня. Людей надо беречь, ведь они – ваш главный актив, а героизм, простыми словами – плохо спланированная боевая операция. 

Мы уже затронули вопрос о корпоративной культуре и к чему может привести её построение на фундаменте героизма. Теперь поговорим о корпоративной культуре в более широком аспекте – что это такое в целом и зачем нужно?

Корпоративная культура – это сложившаяся система ценностей в коллективе. Культур всегда две: 

  • Формальная. То, что висит в офисе на плакатах, написано на внутреннем портале, приходит в почте от HR департамента. 
  • Неформальная/настоящая. Она исходит от самих людей и формируется на основе взаимоотношений внутри коллектива, отношения начальства, системы постановки задач и многих других факторов. 

Корпоративная культура в своей основе – это некое продолжение привычек и характеров ключевых фигур в компании/собственников, определяющее систему отношений всего коллектива. Например, если собственник любит инновации, уважает личное время сотрудника, не навязывает задачу, а обсуждает и штормит, при этом сам скромен и открыт (возьмем как пример Стива Джобса), то характер культуры всей компании будет одним.

В противовес можно представить закрытого, доминирующего и формального лидера, скептически относящегося ко всему креативному и новому – облик корпоративной культуры в такой компании будет совершенно другим. 

Качественно проработанная и сформулированная культура компании позволяет каждому сотруднику реализовывать свой потенциал, не бояться ошибаться и пробовать. В атмосфере страха и давления человек будет сосредоточен только на своем выживании, а не на проявлении инициативы и демонстрации креативных идей. В долгом и кропотливом процессе формирования культуры, миссии и ценностей компании есть смысл привлекать сторонних модераторов, а также самих сотрудников.

 

Как руководителю быть примером для своей команды? 

В первую очередь – развивать свой эмоциональный интеллект. Дэниел Голдман, основатель теории об EQ, в своем труде рассказывает о том, что для руководителя ключевым навыком является «способность к совместной работе». Но как развивать свой эмоциональной интеллект? 

Начать можно, как бы очевидно это не звучало, с самопознания. Через сессии со специалистами (терапевтом, коучем) изучить свои сильные и слабые стороны, привычки. Проанализировать причины и следствия своих действий.

Очень часто последний фактор ускользает из поля зрения руководителей. Многие из них «прячутся» за своей должностью, перекладывают ответственность в коммуникации на сотрудников, апеллируя к тому, что обучение необходимо лишь только для членов команды, а не самого лидера.

Такой вид притворства руководства неизменно создает благодатную почву для культуры притворства, и наоборот – привычка самосовершенствоваться немедленно скажется на всей атмосфере в коллективе. 

Привычки, которые необходимо развивать руководителю в себе:

  • Способность конструктивно и спокойно давать обратную связь своим коллегам, а также принимать её. 
  • Способность адекватно видеть себя в организации через призму других людей, не быть оторванным от реальности. Избавиться от иллюзии превосходства над другими.
  • Самоконтроль, то есть способность контролировать и направлять в положительное русло свои эмоции, порывы и настроение. Это тесно связано с умением видеть ситуацию в позитивном ключе.
  • Эмпатию, или способность понимать эмоциональное состояние других людей и действовать исходя из ситуации. Это позволяет людям вокруг расслабиться эмоционально и быть открытыми новым идеям. Принятие руководителем авторитарных решений и воплощение их в жизнь не всегда является проявлением силы. Зажатые и напуганные сотрудники как правило малоэффективны, обиженные – тем более. Высокий уровень эмпатии и эмоционального интеллекта помогает создать такую среду, где процветает доверие, плодотворный обмен информацией, здоровый риск и стремление к личному росту. 
  • Выступать для самого себя примером того, что руководитель ждет от подчиненных. Например, самому стать честным и открытым, даже в сложной ситуации сокращения и увольнения сотрудников. 

 

Выводы

Для сотрудников очень важно функционировать в безопасной эмоциональной обстановке и чувствовать, что у них есть «право на ошибку». Между командой и руководителем должна быть прочная связь и высокий уровень доверия, который поможет не только превентивно устранить проблемы, но и даст возможность для раскрытия потенциала каждого сотрудника и вывода работы компании на новый уровень.

Руководителю необходимо четко осознавать, что на нем лежит серьезная задача координации деятельности всего сложного механизма компании, и это невозможно без открытого, честного и ответственного отношения к своей команде. Забота о сотрудниках, постоянный совместный рост и работа над собой должны быть в приоритете. 

Фото на обложке: pixabay.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Строгая иерархия уже не актуальна: зачем разбивать коллектив на end-to-end команды и как ими управлять
  2. 2 Сообща достигать целей: почему команда — важный элемент бизнес-стратегии
  3. 3 Правила аутстаффинга: что делать для продуктивных отношений внутри временной команды
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!