Вертикали и горизонтали в бизнесе. Как устроены эти модели управления и для кого они актуальны

Понимание особенностей моделей управления — это ключевое знание для предпринимателей, планирующих открыть свой бизнес. Но советы, которые я предлагаю, пригодятся и руководителям компаний, рассматривающим реструктуризацию: если нет инструментов адаптации навыков сотрудников, переходящих из одной системы в другую, может снизиться эффективность и гармония взаимодействия в команде в будущем.

Организационная структура как основа

Процессы принятия решений в компании определяются её организационной структурой. Она же диктует, насколько эффективными будут взаимоотношения между командами и кто в ответе за результат.

Организационные структуры бывают нескольких типов: вертикальная, горизонтальная, функциональная, дивизиональная, процессная, командная (team-based), матричная и гибридная. В компаниях могут одновременно применяться несколько таких организационных моделей. Например, горизонтальная и матричная актуальны в симбиозе, если службы поддержки, маркетинга, PR, инфраструктуры и прочего вынесены в отдельную матричную функцию и взаимодействуют с менеджерами из разных бизнес-направлений.

Больше всего мы привыкли слышать о горизонтальной и вертикальной моделях, которые встречаются в компаниях разного типа и размера. 

Однако каждая из этих моделей будет позитивно работать лишь в определённых условиях. Так, в командах вертикалей хорошо определены зоны ответственности. Горизонтальные нацелены на сотрудничество и коллаборации. Везде есть свои плюсы, но как понять, какой тип вам нужен?

Особенности горизонтальной и вертикальной модели

Для горизонтальной (плоской) структуры свойственно наличие нескольких менеджеров с большим количеством сотрудников, которые принимают решения без утверждения со стороны менеджмента. Поэтому можно выделить следующие ключевые особенности этой модели:

• меньше уровней менеджмента;
• более простая коммуникация между командами;
• автономия принятия решений у линейных сотрудников.
  
  

Базовое преимущество горизонтального управления — автономность сотрудников. Это повышает их мотивацию и вовлечённость в достижение целей компании, а коммуникация между командами выстраивается легче и проще. Однако на итоговые результаты работы могут сильно повлиять недостатки такой модели: недопонимание ролей и ответственности внутри компании. 

Вертикальная модель управления предполагает прозрачную структуру подчинения в компании. Менеджмент разделён на уровни, на которых отдельно определяются цели и стратегия (топ-менеджмент), настраиваются процессы, доносятся цели, задачи и контролируется результат (мидл-менеджмент). В особенности этого типа входят: 

• больше уровней менеджмента;
• более понятная система контроля;
• чёткое определение ролей и ответственности в компании.
  
  

По своей сути эту модель можно назвать более консервативной, и в ней можно выделить два главных плюса —  эффективное управление и чёткий контроль, а также минимизируются риски, связанные с принятием решений. Но недостатки могут отталкивать, в том числе руководящий состав: много бюрократии в принятии решений и распределения ответственности, меньше мотивации и вовлечённости сотрудников, нет коллективной ответственности за результат. 

Какую модель управления выбрать 

Выбор между вертикальной и горизонтальной моделями управления зависит от ряда факторов: отрасли, размера компании, целей бизнеса и корпоративной культуры. 

Например, бизнесу, где необходимы строгий контроль сроков реализации проекта и регламентированное управление, больше подойдёт вертикальная структура. Среди таких сфер можно выделить производство, строительство или девелопмент. А вот компаниям, где важны гибкость и быстрое внедрение инноваций, будет релевантен опыт горизонтального управления. К этому типу относятся технологические направления, в которых возможность трансформации и корпоративная культура наиболее ценны.

Так, в компаниях с вертикальной структурой создаются R&D-центры с горизонтальной моделью управления, а в технологических компаниях с горизонтальной структурой строится вертикальный бэк-офис. Это оптимальный подход, который основывается не на общих правилах, а на том, как каждая команда внутри бизнеса будет работать наиболее эффективно.

Поэтому не существует единой инструкции по выбору модели управления, и в принципе нельзя замыкать компанию в одной структуре. В особенности в современном контексте, где каждому бизнесу приходится сталкиваться с постоянными изменениями и модернизацией. 

Переход из одной модели в другую: адаптация сотрудников

Смена формата работы может произойти как при переходе сотрудника на новое место, так и при изменении его позиции внутри компании. Один сотрудник будет достаточно гибким и сможет без проблем влиться в новый коллектив, а другому потребуется время для освоения системы и понимания своей роли в ней.

В любом случае руководителю придётся ввести человека в команду, чётко сформулировав его задачи и возможности. И здесь могут возникнуть сложности с привычками и убеждениями сотрудника. 

По теме: Горизонтальная карьера: так ли плохо «прыгать с места на место»

Последние четыре года я наблюдаю за переходом из вертикальных структур к нам, в более горизонтальную. Эти изменения по-разному сказываются на людях в зависимости от их позиций. Например, у менеджеров возникает страх потери контроля, ведь приходится заново договариваться и встраиваться в команду, менять подходы к управлению. И в принципе от каждого нового члена коллектива требуется больший уровень инициативности и самостоятельности, к чему не все привыкли. 

Для развития работоспособной команды важно на уровне компании выстраивать процесс адаптации и чётко доносить разницу в структуре, ценность новой модели для сотрудника. Мы это делаем с первого рабочего дня человека на ознакомительном курсе и далее в процессе работы даём обратную связь от руководителя и команды. Также на собеседовании проверяем, насколько сотрудник самостоятельный. 

При этом не стоит забывать, что горизонталь создаёт дополнительную нагрузку на менеджмент. У одного менеджера будет в несколько раз больше направлений, чем в вертикальной модели. Его работа в этом случае строится не столько вокруг контроля исполнения задач, сколько на выработке плана и координации процессов внутри сильной креативной команды. Для облегчения этих менеджерских задач также требуются чёткое понимание целей бизнеса, стратегия их достижения, понятные метрики, глубокое понимание рынка и его изменений. 

Эти трудности можно преодолеть с помощью регулярных брейнштормов кор-команды, после которых результаты передаются остальным членам коллектива. Важно, чтобы каждый хорошо понимал и разделял то, чего компания хочет достичь. Только так система управления будет работать на руку бизнесу и сохранять здоровые взаимоотношения в команде. 

Фото на обложке: Unsplash.