Как выстроить успешную работу в команде из ста человек?

Я руковожу отделом, который занимается аутсорс-подрядом для крупных рекламных агентств международного уровня. В нашей команде работает более 100 сертифицированных специалистов по контекстной, таргетированной, видео- и мобильной рекламе, programmatic, SEO и аналитике.

В ближайшее время мы планируем увеличить штат на 15-20%. Такое количество специалистов нельзя просто загрузить работой и ожидать от них отличных результатов на выходе. Нужно подумать о мотивации сотрудников, учесть их личные цели и амбиции и организовать качественную обратную связь между членами команды и клиентами.

Как обеспечить рост отдела и каждого отдельного сотрудника?

Ориентируемся на личные качества специалиста

Главное – это люди со схожими ценностями. Научить продукту проще, чем привить ценности, которые чужды человеку, и мы не хотим нарушать микроклимат и атмосферу в сплоченном коллективе в процессе создания комфортных условий для нового члена команды.

В первую очередь мы обращаем внимание на общие поведенческие характеристики и отношение к работе, а не на то, как соискатели запускают рекламные кампании и анализируют их – этому можно научить в процессе. Есть целый ряд важных личностных качеств.

• Гибкость. Digital-рынок стремительно меняется, знания и навыки быстро устаревают. Готовность к переменам и необходимость постоянно учиться – обязательные качества для специалиста, который хочет добиться успеха в маркетинге.
• Инициативность. Быть первым, предлагать нестандартные решения, выходить за рамки привычных должностных обязанностей и играть на опережение, чтобы поднимать проекты на новые высоты, повышая лояльность клиентов.
• Ответственность. Способность генерировать идеи, которые помогут улучшить результаты по проекту, и не бояться отвечать за результат. Такому специалисту можно поручить важное дело и не волноваться, что он забудет о сроках или деталях задачи.

Как разглядеть личные качества?

Мы обязательно задаем стрессовые вопросы, взятые из опыта работы в агентстве. Один из моих любимых: «Вы по ошибке “слили” 500 тысяч рублей клиентского бюджета, ваши действия?».

Этот вопрос позволит нам увидеть, как человек строит логическую цепочку, и оценить перспективы его развития. Цель – найти тех, кто объективно оценивает свои сильные и слабые стороны.

Специалист, который видит перспективу

У соискателя должно быть понимание своего будущего в профессии. Собирая команду, мы держим в голове образ отдела, который хотим получить через год совместной работы. При подборе персонала нам одинаково важно найти добросовестных рядовых специалистов и сотрудников, которые займут руководящие должности.

Одна из наших задач – подготовка кадровых резервов для агентства в целом. Лично моя – учить людей, искать риски и возможности, принимать сложные решения.

Используем системный подход к обучению

Стажировка

Формально стажировка младшего специалиста в агентстве длится две-три недели, а фактически – все три месяца испытательного срока.

Вот что туда входит.

• Обзорные лекции об экосистеме digital. Взаимодействие клиента и агентства, каналы интернет-маркетинга, площадки, инструменты. На этом этапе сотрудник должен понять, в каком направлении маркетинга хочет развиваться, и прочувствовать рабочий ритм – два-три дня.
• Теоретическое обучение продуктам и инструментам. Каждая лекция посвящена одной площадке и ее основным инструментам в формате «цели, задачи, kpi» – две недели.
• Тестовые задания. После каждого теоретического блока всегда даем практику, в том числе и домашние задания. Сравниваем результат с эталоном выполнения задачи, делаем выводы, вносим рекомендации повторить ту или иную тему – четыре недели;
• Простые задачи от клиента, выполняемые под пристальным контролем наставника.

Через месяц сотрудник проходит аттестационный тест, по результатам которого мы вместе с ним принимаем решение о дальнейшем развитии. Испытательный срок – важный период для всех участников рабочего процесса. После него можно постепенно наращивать автономность специалиста.

Мы проводим стажировки два раза в месяц, объединяя наших сотрудников в небольшие группы от трех до пяти человек. За три с лишним года работы мы провели более 25 стажировок.

Наставничество и ИПР

Индивидуальный план развития (ИПР) – это перечень мероприятий, для повышения эффективности работы сотрудника. Он составляется с учетом потребностей компании и работника и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.

ИПР состоит из нескольких частей:

• оценка текущих компетенций сотрудника;
• определение приоритетов развития сотрудника в соответствии с целями компании и амбициями специалиста;
• составление таблицы с согласованными приоритетами развития и перечнем мероприятий, где указываются способы, сроки развития компетенций и периодичность подведения промежуточных итогов.

На этапе теоретического обучения стажеры выполняют много домашних заданий. Наставники проверяют их и дают обратную связь, формируя в итоге ИПР.

Даем подробную и оперативную обратную связь

Это процесс обмена мнениями во всех направлениях: от подчиненного к руководителю и наоборот, между коллегами из разных отделов, от клиента к исполнителю и обратно, чтобы улучшить качество взаимодействия.

Обратная связь очень важна для повышения продуктивности и налаживания бизнес-процессов. Но важно не просто высказаться – необходимо объяснить и аргументировать свою позицию.

Я рекомендую коллегам перед выдачей обратной связи собирать как можно больше релевантных и актуальных данных. Мы внутри агентства составляем таблицу в Excel со следующими полями:

• наименование;
• ожидания – описание результатов задачи, которая была выполнена некорректно;
• реальность – суровая правда жизни, в которой что-то пошло не так;
• комментарий – шпаргалка для выдающего, где он заранее должен сформулировать свои вопросы в формате коучинга: «Как ты думаешь, почему?», «Что, по твоему мнению, мы могли бы сделать иначе?»;
• решение – в этом поле мы описываем свое видение, но это не означает, что оно будет принято.

Итог беседы – всегда совместно принятые решения.

Учим быть самостоятельным, но уметь работать в команде

Отдел – от слова «отдельно»

На первых порах это были рутинные и механические задачи, в то время как в других отделах шла работа полного цикла – от обработки брифа до отчета, пусть и с клиентами меньшего масштаба.

Чувство обособленности на этом этапе помогало моим ребятам не терять веру в себя и продолжать развиваться. Мы занимали отдельный open space, активно использовали в рабочих чатах свой уникальный стикерпак, придумали свой тег для соцсетей, общались преимущественно своей тусовкой.

Точки соприкосновения

Спустя полтора года такая разобщенность начала приводить к негативным результатам в случаях, когда наш специалист и коллега из другого отдела должны работать над задачей вместе: увеличение времени на обучение в два раза, повторяющиеся ошибки, разобщенность в маркетинговых активностях, отсутствие ощущения команды у всего агентства.

Сейчас мы совместно с коллегами целенаправленно ищем точки соприкосновения: пишем обучающие программы для стажеров, делимся экспертизой, особенно когда инструмент для бета-тестирования доступен только нам, готовим статьи для отраслевых СМИ, ездим на профильные конференции, просто отдыхаем.

Family Type of Team

Человеческие отношения – наше топливо

Термин «family type of team» трудно перевести на русский точно – это не «семья», не «тимбилдинг», не «командообразование» – скорее, отряд, группа, экипаж, где важны взаимопомощь и уважение каждого члена команды.

Поэтому человеческие взаимоотношения крайне важны, если хотите быть максимально эффективны. Вам должно быть приятно проводить время вместе за пределами офиса, ходить в кафе и на мастер-классы, организовывать поездки, украшать ко дню рождения рабочие места друг друга так, что к концу года офис имеет весьма экзотичный вид…

Роль лидера

Настоящий руководитель должен уметь предугадывать сложности и оперативно решать проблемы, чтобы специалисты могли сосредоточиться на своей работе, видеть картину целиком и не перекладывать на других ответственность за итоговый результат.

Профильное образование не гарантирует того, что вы будете эффективным управленцем. Например, я не училась менеджменту в вузе, мое первое образование – преподаватель-лингвист. Моим главным практическим опытом управления было родительство.

Книги Ицхака Адизеса помогли понять закономерности масштабирования, принципы построения вертикальной структуры, а также определить роли старших специалистов: одни дают результат, другие администрируют, третьи гибко реагируют на изменения, четвертые умело анализируют поток информации.

Итог

В процессе роста отдела важно не забывать про принципы и ценности компании, которые напрямую влияют на рабочие процессы и взаимоотношения между коллегами.

Специалиста можно натаскать в отраслевой экспертизе, но совпадение по личным качествам – это уже сложнее. Если вы создадите настоящую команду, способную решать сложные задачи и помогать друг другу, то проблем с развитием компании у вас точно не будет.

Фото на обложке: Unsplash