Переживу: 10 принципов роста из книги «Додо: от подвала до миллиарда», чтобы выдержать кризис
Как «Додо Пицца» превращает ошибки и кризисы в часть роста бизнеса
7 минут
«Додо Пицца», начавшаяся с небольшой пиццерии в сыктывкарском подвале, выросла в международную компанию, которая работает в 26 странах.
Пятнадцатилетняя история бренда доказывает: построить глобальный бизнес можно, если в основе компании лежат ясные и надёжные принципы. Сильная корпоративная культура помогает объединять команду из 20 000 сотрудников, работающих в разных городах и странах.
Russian Business делится десятью «законами» «Додо Пиццы» из книги Александра Кияткина «Додо: от подвала до миллиарда», которые помогли компании пройти через кризисы и могут стать ориентиром для растущего бизнеса. В конце — вдохновляющий отрывок из главы книги, повествующий об истории «Додо Пиццы» в разгар кризиса 2014 года.
10 принципов, на которых росла «Додо Пицца»
За каждым новым этапом «Додо» были не только удачные решения, но и эксперименты, ошибки и закрытые проекты. Со временем из них сложились правила, которыми команда руководствовалась при развитии бизнеса. Вот десять принципов, которые проходят через историю компании.
1. Провал — это подарок
До того как запустить пиццерию, Фёдор Овчинников, гуманитарий, археолог по образованию и в прошлом маркетолог, создавал сеть книжных и канцелярских магазинов «Сила ума» — и прогорел. Взял в партнёры людей не по ценностям, с которыми начались конфликты, набрал долгов. Это стало для него не только большим ударом, но и трамплином для роста. Он ясно понял, что хочет продолжать заниматься розничным бизнесом, и также осознал, где допустил ошибки, — чтобы не повторять их в новом бизнесе.
2. Изучите бизнес собственными руками
Прежде чем открыть пиццерию, Фёдор Овчинников провёл несколько месяцев, работая на кухнях самых популярных фастфудов — таких как Papa John’s и McDonald’s. Он изучал подход к работе, рецепты, внутренние процедуры, неформальные практики и понял, что из этого он хочет принести в свою компанию, а что нет. А в нужный момент мог сам встать у печи или кассы в первые месяцы работы своего нового бизнеса.
3. Сначала — работающая единица, потом — сеть
Поскольку у создателя «Додо» почти не было денег на старте, ему приходилось самому зарабатывать себе на открытие следующих точек. Это стало возможным, потому что первую же пиццерию он рассматривал как живую «клетку» — нечто автономное. На ней отрабатывал процессы и экономику. Получится в одной пиццерии — получится и в тысяче. Потом будут и большие инвесторские деньги, и масштабные проекты в минус, но поначалу идея размножающейся «живой клетки» позволила быстро и устойчиво расти.
4. Будьте открытыми миру
Овчинников завёл блог «Сила ума», когда ещё занимался книжным бизнесом. И уже тогда выкладывал туда подробные финансовые отчёты, планы, размышления. Это было удивительно для России, где до того бизнес-блогов практически не было, где все жили по правилу «деньги любят тишину». С «Додо» блог ещё больше расцвёл, принёс Овчинникову и его компании известность, деньги акционеров, доверие партнёров и даже защиту от уголовного преследования. Этот принцип открытости «Додо» потом поддерживала в каждом своём начинании.
5. Соблюдайте правило без исключений или отменяйте его
С самого начала в «Додо» фанатично следовали правилам, которые касались качества и обслуживания. Если сотрудник случайно или по неопытности их нарушал — ему объясняли его ошибку и никогда не штрафовали. Если нарушал злонамеренно — увольняли. Если люди часто нарушали правила без злого умысла — правила менялись или отменялись. Ещё работая наёмным сотрудником в чужом фастфуде Овчинников насмотрелся на «фасадные» правила и решил, что в его компании все правила будут работать. А если не работают — значит, это плохие правила, которые стоит отменить.
6. Используйте правило «минус один»
В бизнесе, особенно низкомаржинальном, нет мелочей. А по мере роста незначительные потери могут складываться в большой убыток. В «Додо» действовало правило «минус один»: если я уменьшу этот ресурс — число сотрудников, количество квадратных метров, время на какой-то процесс и так далее — на один, смогу ли я получить такой же результат? Если да, то надо смело уменьшать. А если ещё на один? Так «Додо» сокращала потери продуктов и времени, удерживала штат, сохраняя гибкость и скорость развития.
7. Не пытайтесь продавать всё и всем — сфокусируйтесь
Раздутый ассортимент усложняет контроль качества и увеличивает расходы бизнеса. Фёдор Овчинников убедился в этом при запуске формата «Додо Экспресс» в торговых центрах. Партнёры сети просили добавить в меню роллы, чтобы успешнее конкурировать на фуд-кортах, но компания предпочла сохранить свои стандарты. Ограничение помогло автоматизировать процессы на кухне и выстроить безотходное производство. Операционная лёгкость, которую тестировали на «Додо Экспресс», позже переродилась в отдельные цифровые франшизы Dodo Brands.
8. Мыслите масштабно, действуйте небольшими шагами
«Додо» много раз действовала рискованно и инновационно, но каждый раз в ограниченном контуре — начиная с малого. Франшизу отрабатывали на нескольких мотивированных партнёрах, ещё до формирования общих правил и публичного объявления о запуске для франчайзи. Массовый краудфандинг запустили только после теста на 25 первых инвесторах. За каждой из этих инноваций стояла большая идея. Но начиналось всё скромно.
9. Не пытайтесь переучить клиента сразу
Не раз «Додо» наступала на одни и те же грабли: при работе с незнакомым рынком пыталась поразить клиента новым эффектным подходом. В чём-то это работало, но раз за разом приходилось признавать: люди с трудом отказываются от чего-то знакомого. Самые большие примеры — рынки США и Китая. Это касалось и рецептов, и интерьеров. В результате приходилось возвращаться к привычным для рынка стандартам и только потом постепенно внедрять новое. Из этого правила есть исключения.
10. Сделайте себя заменимым
Много лет «Додо» росла за счёт «фактора Ф» — так сотрудники называли привычку Фёдора разбираться во всем и вмешиваться во все. Со временем сам Овчинников стал замечать, что «фактор Ф» уже не так хорош для компании, да и самого его, Фёдора, изнуряет. На самом деле такой уровень вовлечения мог бы сломать большинство людей. Поэтому в какой-то момент Фёдор стал готовить компанию к своему уходу из оперативного управления. Овчинников с самого начала окружал себя знающими, горящими делом и инициативными людьми. Но даже в этих условиях на адаптацию компании к жизни без прямого участия основателя ушло больше двух лет.
Отрывок из седьмой главы книги «Додо: от подвала до миллиарда»
Охота за летающей курицей
Фёдор до сих пор платил себе зарплату, которую любой московский клерк счёл бы скромной. Некоторые разработчики получали больше, чем он. При этом семья его со времён старта «Додо» расширилась и нуждалась в квартире побольше. Траты на поездки в Москву и по России постоянно росли. Денег не хватало не только компании, но и лично её основателю.
В результате Овчинников решил подзаработать (а заодно показать команде пример «антикризисного» мышления) и занялся организацией бизнес-туров под брендом «День с Фёдором». Заплатив тридцать пять тысяч рублей, читатели блога — предприниматели и менеджеры — могли приехать в Сыктывкар, попасть на экскурсию в «Додо» и расспросить её основателя обо всём на свете. В машину Фёдора помещались три человека — и за один день тура он зарабатывал больше, чем за месяц работы в качестве генерального директора.
В компании в то же время внедряли антикризисные меры: снижали расходы, повышали производительность. Раньше благоприятная экономика позволяла закрывать глаза на неэффективность, теперь приходилось считать каждую копейку. Илья Фарафонов, директор корпоративной сети «Додо», часами наблюдал за работой кухни в разных пиццериях и подробно записывал всё увиденное. Результатом его труда стало великое множество открытий. Каждое — крошечное. Но вместе они складывались в большую и угрожающую картину.
Например, с момента основания «Додо» сотрудники использовали мерные стаканчики, чтобы определять, сколько начинки добавлять в пиццу. Большинство пиццамейкеров набирали стакан сыра с горкой. Сущая мелочь — какие-то лишние пятнадцать граммов. Но в общей сложности это давало дополнительные двести двадцать пять килограммов сыра в месяц только в корпоративных (не франчайзинговых) пиццериях. Ещё пример: курицу нарезали на тёрке, но поддон стоял слишком низко, и почти десять процентов этого недешёвого продукта просто разлетались по кухне, не достигая поддона.
В ходе охоты за летающей курицей выяснилось: потери и списания составляли четверть от всей стоимости ингредиентов и колоссальные восемь процентов от оборота пиццерии. Порой управляющие бились месяцами, чтобы поднять выручку на восемь процентов. А компания, оказывается, буквально выбрасывала столько же. Под руководством Фарафонова сыктывкарская сеть вдвое снизила списания продуктов — и показала тем самым всем франчайзи пример антикризисного менеджмента.