У вас идеальная бизнес-модель? Самое время от нее отказаться

Этой весной Tesla обогнала General Motors по объему капитализации и стала крупнейшей автомобильной компанией в США. И это несмотря на то, что в 2016 году GM продала рекордные 10 миллионов машин и заработала $12,5 миллиарда. Tesla же продала только 76230 автомобилей и понесла убытки в размере $219,4 миллиона. Блестящие показатели GM не сыграли роли — инвесторы все равно считают, что будущее за Tesla.

Неужели бизнес GM скрывает какой-то темный секрет? Или зоркие инвесторы заметили какой-то дизайнерский промах? Не совсем. Дело в том, что стабильный бизнес, даже такой легендарный, как у GM, зачастую является хроническим недостатком. Такие компании рано или поздно становятся жертвами собственного успеха, даже если дела у них идут хорошо.

Фото: Flickr

Технологии всегда порождают изменения — это ни для кого не новость. Но темп этих изменений становится все быстрее. Те, кто шагал во главе индустрии, могут внезапно осознать, что они сильно отстают. Чтобы не угодить в эту ловушку стабильности, успешные компании должны пересматривать свои бизнес-модели и пробовать совершенно новые подходы. Это нелегко, но по своему опыту я знаю, что это реально.

Как моя компания вырыла себе яму

Нелегко придумать новые методы ведения бизнеса, которые бы отличались от того, что вы делали ранее. Особенно если ваши текущие методы прекрасно работают. А еще сложнее — довести дело до конца и применить новый подход на практике. Моя компания BuildDirect за несколько лет быстро выросла до онлайн-магазина строительных материалов. Она высоко ценилась, каждый год наши продажи удваивались. А затем мы полностью ее изменили.

BuildDirect заказывала материалы у поставщиков и перепродавала их клиентам в Северной Америке. По большей части мы просто перенесли в онлайн модель обычного магазина. Мы не использовали какие-либо специальные технологии для ведения бизнеса. Поэтому, несмотря на положительные показатели, наша бизнес-модель очень быстро начала устаревать. Мы заметили это, когда значительно увеличился спрос на товары.

Фото: Tumblr

Клиенты хотели покупать у нас больше товаров, но мы не могли им ничем помочь, потому что зачастую у нас не было подходящих средств для совершения продажи. Мы получали информацию о том, что хочет клиент, и пытались передать ее нашим поставщикам, но в итоге она часто терялась. Долгие годы мы пытались решить эту проблему, но никак не успевали за ростом компании. Тогда в конце 2013 года я собрал совет и сообщил, что единственный способ выйти из ситуации это полностью поменять наши методы ведения бизнеса. В противном случае наше дело постепенно бы заглохло. В итоге нам удалось создать нечто гораздо более ценное.

Не бегите от успеха

Мы хотели стать полноценной открытой торговой площадкой, а не «стандартным» онлайн-магазином. Мы раскрыли все, что долгое время держали в секрете — данные о поставке новых продуктов, прогнозы продаж, информацию о доставке, проще говоря, все. Благодаря этому наши поставщики смогли оценить спрос, скорректировать свою работу и дать нашим клиентам желаемое. Иными словами, мы посадили за руль поставщиков. Мы раздали всю свою собственность. В итоге это привело к тому, что у наших клиентов стал шире выбор.

Я знал, что такие перемены обойдутся нам дорого, и это будет самое трудное испытание в бизнесе из всех, с которыми мне только приходилось сталкиваться. Нас пугали технические трудности, но больше мы боялись, что во время перестройки компании в нас перестанут верить важные для нас люди.

Джефф Бут, основатель и CEO BuildDirect. Фото: BuildDirect

В феврале 2016 года мы запустили обновленную платформу, и она быстро обрела популярность. Правда, это ее и подвело. Поставщикам понравилась наша площадка, и они начали быстро добавлять на нее свои продукты. Вот только у нас не было всех нужных технологий, чтобы справиться с таким объемом предложений. В итоге покупатели с трудом могли найти на нашем сайте необходимые продукты. Самые продаваемые товары исчезали под наплывом новых предложений, поэтому мы поспешили доработать платформу.

Тем не менее мы поступили правильно. Несмотря на то что наша первоначальная бизнес-модель была довольно привлекательной, ритейл оказался ловушкой. Нам нужны были лучшие, более быстрые методы обслуживания клиентов.

В конце прошлого года техническая часть нашей платформы, наконец, стала удовлетворять спрос, и ситуация стабилизировалась. Сейчас наши поставщики могут спокойно добавлять на площадку тысячи новых продуктов и вносить правки в режиме реального времени. Клиенты могут гораздо быстрее найти желаемый продукт. И самое главное, перестройка начала окупаться. Мы стали более успешной компанией, которая приносит радость как клиентам, так и поставщикам. А еще теперь я знаю, что не стоит думать, будто бы мы в последний раз делаем такие значительные перемены в компании.

Существует всем известная истина: у действительно великих компаний переизобретение чего-либо давно вошло в привычку. Звучит банально, но это так. GE полностью меняла себя множество раз: в 1982 году она начинала с производства электрических ламп, а сейчас это одна из компаний мира, занимающихся самой разнообразной деятельностью. У IBM аналогичная история: в 1980-е она произвела революцию на компьютерном рынке, а к 2005 году распродала большую часть своего бизнеса по производству компьютеров. Даже такие молодые компании, как Apple и Netflix без страха отказываются от успешных частей своего бизнеса: вспомните iPod или сервис доставки DVD по почте. Все это они делают ради инноваций.

Совершить подобные кардинальные перемены нелегко, они требуют множество дорогих жертв. Причем порой их приходится делать, когда это кажется ненужным. Но, как я узнал по собственному опыту, только благодаря им вы сможете двигаться вперед.

Источник.

Материалы по теме:

Коллега сказал «Мне нравится наше дело», и мы закрыли стартап

Зачем Kickstarter радикально изменил свою бизнес-модель: разбор полетов

7 этапов создания сильной бизнес-модели