Эмпатия и поиск нестандартных решений: как управлять сотрудниками в кризис

1. Мыслите гибко

«Пандемию невозможно было предсказать, — говорит Голдин, — но лидер должен уметь находить решения в нестандартных ситуациях».

События 2020 года отразились на цепочках поставок в продовольственных магазинах. У компании Hint, которая продает воду, были большие запасы, а у продавцов — пустые полки и никакой системы пополнения. Голдин рассказывает, что они столкнулись с выбором:

Когда ее компания предложила это решение, на него согласились 50% розничных продавцов.

2. Проявляйте эмпатию

«Лидеры должны захотеть быть уязвимыми и способными к двусторонней коммуникации», — говорит Пек. Во время пандемии сотрудникам было важно чувствовать, что начальник понимал их опасения и потребности.

Пек рассказывает: «Я еженедельно рассылала письма, не скрывала, как мне было трудно работать с двумя детьми дома, спрашивала, что беспокоит сотрудников и искренне выслушивала их. У нас два уха и один рот — используйте их пропорционально».

3. Готовьтесь работать самостоятельно

Компания Hint поставляет воду — один из необходимых продуктов, и ее сотрудникам приходилось посещать магазины и склады во время пандемии. Однако, рассказывает Голдин, она переделала их маршруты так, чтобы они оставались ближе к дому, а затем решила присоединиться к ним.

«Я думала: "Правильно ли я делаю, что не вывожу их из магазинов?"», — рассказывает она. Работая «в поле», она смогла определить, в какие часы в магазинах было меньше людей, и отправлять туда сотрудников было безопаснее.

4. Помните о своих целях

Когда нужно справиться с «пандемией, социальной несправедливостью или экономической ситуацией, нужно помнить о своих целях — что это важно, почему это важно и для кого это важно, — говорит Пек. — «Особенно если вы хотите, чтобы кто-то сделал больше, и не просто остался в компании, а добился успеха».

Компания Лоусона Twilio разрабатывает корпоративные системы облачной коммуникации, и он считает, что «креативная работа возможна, когда сотрудники чувствуют внутреннюю мотивацию», а не внешнюю, в виде поощрения или квартального бонуса.

В его понимании, независимость — это чувство, что вам доверили сделать что-то, мастерство — это совершенствование в своей работе, а цель — это ощущение, что вы можете что-то изменить — для компании, потребителя или мира в целом.

«Я думаю, это современная чуткость, — говорит Лоусон. — Сейчас лидеры, руководители и инвесторы спрашивают: «Укрепляем ли мы мир вокруг себя?» Пятьдесят лет назад компании сбрасывали ядовитые отходы и говорили: "Это не моя проблема". Сейчас люди начинают заявлять "Вообще-то — ваша"».

Источник.

Фото на обложке: SFIO CRACHO / Shutterstock