Первый год на посту гендира: приоритеты, сюрпризы и сожаления

Согласно исследованию Russell Reynolds Associates, 15% гендиров, покинувших должность в первом квартале 2024 года, проработали на ней менее двух лет. В 2019 году этот показатель был равен 10%.

Однако оставшиеся 85% не обязательно успешны. Нормальное распределение показывает, что примерно 80% находятся в середине кривой с неоднородной производительностью, и только 10-15% являются высокоэффективными.

Главные приоритеты новых CEO

Russell Reynolds Associates провела 35 интервью с генеральными директорами, которые занимали должность от одного года до полутора лет. Аналитики также собрали количественные данные у группы из 178 гендиров. Из них:

• 69% мужчин, 31% женщин;
• 34% перешли на должность внутри компании, 66% были назначены извне.

Участников попросили расположить пять приоритетов в порядке важности. Как опытные CEO (те, кто занимал эту должность во второй или третий раз), так и новички поставили на первое место задачи, связанные с формированием команды высшего руководства.

На втором месте — пересмотр и разработка стратегии компании. После следовали анализ производительности и культуры, а также взаимодействие с советом директоров.

На этапе перехода гендиры не могут действовать достаточно быстро, чтобы собрать свою команду высшего руководства. Но менять эту команду — только часть уравнения. Участников попросили осветить три этапа.

• Когда вы начали менять команду? Средний показатель — через 2,8 месяца. Каждый опрошенный CEO достиг этого этапа.
• Сколько времени потребовалось на поиск подходящих людей? Средний показатель — 9,2 месяца (с большим разбросом в зависимости от опыта). Самый быстрый участник справился с задачей за 4,5 месяца.
• Как скоро команда начала хорошо работать? Достичь эту цель сложнее всего: средний срок пребывания в должности среди опрошенных составил 14,25 месяца, и 55% из них заявили, что все еще пытаются наладить работу команды.

Результаты показывают: скорость смены команды руководителей сильнее всего зависит от опыта CEO. Способность быстро менять команду часто определялась тем, насколько человеку комфортно вносить изменения и хочется это делать.

Второй фактор — был ли гендир назначен внутри компании или извне. Явное преимущество внутреннего найма — сотрудник уже знаком с существующей командой, что обычно позволяет ему быстрее принимать решения.

Третьим фактором было то, хорошо или плохо работал бизнес. В среднем CEO в компаниях, восстанавливающихся после периода низкой эффективности, начинали менять команду через 1,1 месяца — это менее трети времени, которое требовалось гендирам компаний с хорошими показателями (3,5 месяца).

Читайте по теме:

Первые дни на посту гендира: пять историй от топ-менеджеров

Как претендовать на руководящую должность, если нет опыта в управлении

Команда высшего руководства — один из ключевых рычагов для CEO. Если она неэффективна, гендиру гораздо сложнее вносить изменения. Однако создание команды — часто длительный и непрерывный процесс. При формировании ожиданий следует учитывать, что это займет год или больше.

Что удивляет новых CEO?

Ответы были разбиты на следующие категории.

• Чаще всего опрошенные упоминали культуру бизнеса, причем для 75% это стало неприятным сюрпризом.
• Такой же пессимистический взгляд был и на состояние бизнеса, причем для 63% финансовые и операционные показатели оказались хуже ожидаемых.
• 89% респондентов приятно удивило качество персонала и его преданность.
• 45% заявили, что работа с советом директоров заняла больше времени, чем они ожидали.
• 36% сообщили, что эмоциональная нагрузка на этой должности стала неожиданностью и проблемой.

Даже если сотрудник получил повышение внутри компании и знаком с ее процессами, он все равно сталкивается с сюрпризами, когда оценивает ситуацию через призму CEO. Если же знать о возможных сюрпризах заранее, можно подготовиться к переходу и обнаружить признаки проблем на ранней стадии.

О чем жалеют новые CEO?

Гендиры проанализировали первый год работы в должности и рассказали, что они сделали бы по-другому, если бы начинали заново.

Самым частым ответом (66%) было то, что они бы быстрее начали формировать свою команду. Эту мысль чаще высказывали те, кто занимал должность CEO во второй и третий раз.

Неожиданным было то, что эта же группа медленнее вносила изменения в команду. Сравнение новичков и опытных гендиров (все были наняты извне) показало: в среднем новички вносят первые изменения через 2,6 месяца — более чем на месяц быстрее, чем опытные (4 месяца). Как показывает исследование, опыт — не гарантия скорости.

Следующее наиболее распространенное сожаление (48%) было связано с адаптацией стиля руководства. Вот в чем это проявляется.

• Уверенность в себе или «доверие своему чутью» при принятии решений. Вероятно, это связано с первым сожалением гендиров о том, что они не сформировали свои команды быстрее.
• Прозрачность — насколько хорошо, по мнению гендиров, они провели совет директоров и организацию через изменения.
• Менталитет. 25% из тех, кто назвал стиль руководства главным сожалением, заявили, что они слишком долго мыслили и действовали так, будто оставались на предыдущей должности (будь то CFO, COO или гендир подразделения).

25% гендиров также жалеют, что недостаточно хорошо взаимодействовали с советом директоров во время перехода. Эта должность предполагает более тесную и прямую работу с советом директоров, что сопровождается своими трудностями. Как сказал один CEO: «Теперь у вас не один начальник, а несколько».

При этом 63% участников сообщили о конфликте с советом директоров в первый год работы. Это говорит о том, что в переходный период руководители менее хорошо подготовлены к взаимодействию с советом директоров по сравнению с другими элементами работы.

Источник.

Фото на обложке: Branislav Nenin / Shutterstock