8 ошибок, которые я сделал за восемь лет управления компанией

Мы изобретали, а не проявляли новаторский подход

Все хотят придумать что-то новое. В реальности же редко удается что-то изобрести.

Восемь лет назад мы решили изобрести новую цифровую систему отзывов и предложений для сотрудников. Шесть лет спустя, несмотря на то, что мы получали прибыль, мы поняли, что нам нужно было проявлять новаторский подход и совершенствовать уже существующую на тот момент технологию, а не придумывать что-то новое. Сделать ее быстрее, проще и приятнее – шаг за шагом.

Мы обновили продукт. Мы сфокусировались на ключевой проблеме, с которой люди сталкивались каждый день. Мы попытались решить ее, а не разработать волшебную новую штуку.

Фото: Medium

Мы руководствовались продажами, а не продуктом

Мы пытались создать конечный продукт и фокусировались на росте слишком рано.

В самом начале мы не привлекали инвестиции, и это вынудило нас быстрее перейти к разработке и продаже продукта. Я считаю, что это нормально.

Как только у нас стало что-то получаться, мы выдохнули и расслабились, но не стали фокусироваться на концепциях продукта, а лишь продолжили заниматься выручкой. Для нас важнее всего были продажи и экономика. Теперь я понимаю, что мы начали слишком рано.

Нам нужен был более масштабируемый продукт, чтобы заниматься большими контрактами. Затем мы продавали многолетние контракты, чтобы повысить пожизненную ценность клиента (LTV).

Проблема в том, что требовалось несколько лет, чтобы действительно выяснить, сможет ли наш продукт удержать большого клиента. Другими словами, если взглянуть на кривую удержания, мы строили планы на год вперед. Это было глупо.

Сначала стоит попытаться удержать клиента хотя бы пять минут, и лишь затем планировать на год или даже на две недели вперед. Упростите процесс адаптации новых клиентов. И продолжайте упрощать, пока вам не удастся удержать 90% пользователей.

Многие проводят аналогию, что SaaS-продукт – это ведро. Ваша пользовательская база – вода. Маркетинг вливает воду в ведро, и ваша цель – удержать как можно больше жидкости. Мы же пытались заделать несколько небольших дырок в ведре – когда в нем не было дна.

Не фокусируйтесь на росте и экономике. Пытайтесь удержать пользователей первые пять минут – а затем отталкивайтесь от этого. Начните на старте и провалитесь на старте. Учитесь и пробуйте снова.

У нас была слишком большая команда

Фото: Medium

Мы постоянно гонялись за деньгами. Мы наняли огромную команду продаж, которая вечно искала лидов и возможности заработать. Иногда это работало и мы срывали куш. Затем мы повторяли этот процесс с нуля.

Дело в том, что, фокусируясь лишь на прибыли, мы забыли о других командах. Все сотрудники стремились привлечь новых клиентов, и у них не оставалось времени на свои задачи. А мы, в свою очередь, продолжали расширять отдел продаж.

В начале вы не будете видеть в этом проблему. Вам это будет даже нравиться. Когда люди будут спрашивать, сколько человек работает в вашей компании, вам очень приятно будет называть большие цифры.

Принято считать, что компании, где работают 500 сотрудников, круче и успешнее тех, где работают 50 человек. Возможно. Но это лишь одна сторона медали. Что круче: компания с прибылью $1 миллиард, в которой работают десять человек, или компания с прибылью $1 миллиард, но в которой работают 1000 сотрудников? Небольшая компания вызовет у меня куда больший интерес. Как, черт возьми, они это сделали?

Безразличие к процессу найма

Стартап – это невидимая машина Голдберга. Чтобы получать выручку, нужны клиенты. Чтобы получить клиентов, нужны лиды. Чтобы получить лидов, нужны продажники. Если у вас есть конкретная цель – заработать n денег за определенный срок – вам нужно с умом подойти к процессу подбора персонала.

Окей. Вы поговорите с членами правления. Зафиксируете цели по прибыли и найму.

Затем происходит нечто странное. Эти две вещи разделяются и за них отвечают разные люди. И внезапно все забывают, что компания – невидимая машина Голдберга, и все превращается в простые задачи, которые необходимо выполнить.

Каждое утро вы будете заниматься своими делами, а вечером периодически рассылать рекрутинговые электронные письма. Процесс найма отнимет куда больше времени, чем вы ожидали.

Бум! Вы потерпели неудачу. Внезапно вы не выполнили свой план по выручке, но еще не догадываетесь об этом. Спустя несколько кварталов, после того, как вы полностью укомплектуете команду, вы начнете задумываться об увольнениях.

Почему? Потому что я думал, что смогу сам управлять процессом поиска сотрудников. У нас ушло на него много времени, поскольку эта задача не была для меня приоритетной – и мы не смогли достичь цели по продажам. Из-за этого у нас не было средств, необходимых для выживания – и мне пришлось уволить шестерых продажников за один день.

Многие стартапы переживают аналогичный процесс. Вам нужен человек, который будет помогать с наймом. Это ключевой первый шаг. Иначе вы либо будете медленно собирать команду, либо звать в команду плохих сотрудников. В любом случае, в результате вы потеряете деньги.

Фото: Medium

Я не прислушивался к своему чутью

Когда вы начинающий предприниматель и генеральный директор, вы часто будете нанимать людей, которые лучше вас разбираются в некоторых областях.

Очень просто подхватить синдром самозванца и начать сомневаться в себе на ранних стадиях развития компании. И когда вы не уверены в своих возможностях, вы перестаете прислушиваться к своему чутью – к тому, что привело вас к текущей позиции. Не каждый рожден быть предпринимателем. Если вам удалось зайти так далеко благодаря своим инстинктам, вы должны продолжать к ним прислушиваться.

Я не эксперт во всем. У нас есть разработчики, маркетологи, дизайнеры, и они лучше меня разбираются в своих областях. Поэтому очень легко начать думать: «Будем поступать так, как думают они». В каком-то смысле, такая свобода важна для того, чтобы команда могла расти и развиваться. Но вы же занимаете свою позицию неспроста.

То же касается и инвесторов – поскольку они дают нам деньги, мне кажется, я должен к ним прислушиваться и поступать так, как говорят они. Но они не инвестировали в себя, они инвестировали в нас. Если бы они хотели, чтобы кто-то делал именно то, что диктуют они, они могли бы просто открыть свой бизнес.

Ваше чутье очень важно. Если вы будете к нему прислушиваться, вы добьетесь успеха в долгосрочной перспективе. В вашей компании вы самый умный человек.

Верил, что все станет лучше

Со временем ничто не становится проще. Я помню, как сидел за рабочим столом и думал: «Если бы я мог нанять пятерых сотрудников, мне бы не пришлось писать код и искать клиентов, и я бы мог больше времени проводить с семьей».

Я нанял пятерых сотрудников, но задач не уменьшилось – наоборот. Мне нужно было управлять этими людьми. И писать код. И искать клиентов. И я задумался: «Если бы в компании работали 15 человек...».

Лучше не будет. Не откладывайте вещи на потом.

Не ждите, что когда-нибудь у вас появится время. Измените образ мышления. Часто бизнес начинается как хобби – возможность как-то занять свое свободное время. Затем ваше хобби становится работой, и внезапно вы пашете семь дней в неделю, поздно приходите домой и обещаете жене, что через несколько лет будет проще. Это не так.

Фото: Medium

Не инвестировал в себя

Я думаю, это очень распространенная проблема – как основатель вы заняты развитием компании, и забываете о саморазвитии.

SoapBox росла постепенно. Сначала нас было двое – я и Грэм Маккарти, все было очень просто. Затем нас стало трое – мы просто сидели друг рядом с другом и обсуждали то, что делаем. Затем в компании работали десять человек, и внезапно я стал менеджером. Я инвестировал в команду – в инструменты, которые были им необходимы, в их обучение, рост. И я начал думать, что мои потребности не имеют значения.

Так я задержал рост компании. В какой-то момент успех организации будет зависеть от способностей основателя. Поэтому вам либо стоит инвестировать в себя, либо найти себе замену.

Забыл о силе связей

Никогда не следует забывать о важности связей. Если вы попросите своего знакомого представить вас кому-то, ему будет приятно – людям нравится помогать. Это выигрышная ситуация для обеих сторон.

Я считаю, что необходимо уделять огромное внимание знакомствам и укреплению отношений. Вы получите огромную пользу. Я же не пользовался этим преимуществом.

Просить о помощи сложно. Вы заранее настраиваете себя на то, что вам откажут, вы кого-то разозлите или обидите – и вы не предпринимаете никаких попыток. Я боялся использовать этот мощный инструмент – и лишь потом узнал, что сильно ошибался.

Не беседовал с сотрудниками наедине

Первый сотрудник, который увольняется из-за вас – сигнал тревоги. То же можно сказать и о том, когда вам впервые придется кого-то уволить.

В любом случае вы будете думать: «Черт, это все из-за меня. Я не разговаривал с человеком, и вот к чему это привело».

Тогда-то я и начал проводить беседы с глазу на глаз со всеми. Поначалу я не был уверен в этом. Я задавался вопросом, действительно ли продуктивно отнимать у себя 10% времени и отвлекать сотрудников, чтобы спросить их о том, что они чувствуют?

Оказывается, да. Такие беседы решили 90% наших проблем. Я получил множество отзывов и распознал потенциальные сложности.

Я также понял, что благодаря разговорам в команде выстроилась атмосфера взаимопонимания и доверия, и сотрудники могут делиться своими мыслями друг с другом и со мной.

Источник.

Материалы по теме:

8 бессознательных ошибок, которые делают предприниматели

Синдром стартапера: почему корпоративному миру не нужно ваше стартап-мышление

Как руководителю реагировать на негатив – базовые правила

Илон Маск неправильно понимает значение лидерства