DevOps: как измерить и изменить культуру компании

Это практически прописная истина в кругах DevOps: культура имеет огромное значение. Однако культура неосязаема; существует множество определений и моделей культуры. Наша задача состояла в том, чтобы найти модель культуры, которая была бы четко определена в научной литературе, могла бы быть эффективно измерена и обладала бы прогностической силой в нашей области. Мы смогли не только добиться этих целей, но также обнаружили, что можно влиять на культуру и улучшать ее путем внедрения методов DevOps.

На этом первом этапе мы провели несколько анализов, чтобы убедиться, что наши методы были достоверными и надежными. Эти анализы включали тесты на дискриминантную валидность, конвергентную валидность и надежность.

• Дискриминантная валидность: проверка того, что элементы, которые не должны быть связаны, действительно не связаны (например, что элементы, которые, по нашему мнению, не отражают организационную культуру, на самом деле не связаны с ней).
• Конвергентная валидность: проверка того, что элементы, которые предполагаются связанными, действительно связаны (например, если предполагается, что показатели измеряют организационную культуру, они действительно измеряют ее).
• Надежность: проверка того, что утверждения прочитаны и одинаково интерпретированы всеми участниками опроса. Это также называется внутренней последовательностью.

Взятый вместе анализ достоверности (валидности) и надежности подтверждает наши методы и предшествует любому дополнительному анализу для проверки таких отношений, как корреляция или прогноз.

---

Наше исследование последовательно выявило, что наша конструкция по модели Веструма — индикатор уровня организационной культуры, который определяет приоритет доверия и сотрудничества в команде, — является как достоверной, так и надежной.

Это означает, что вы тоже можете использовать эти вопросы в  своих опросах. Чтобы вычислить балл для каждого ответа в опросе, возьмите числовое значение (1–7), соответствующее ответу на каждый вопрос, и вычислите среднее значение по всем вопросам. Затем вы можете выполнить статистический анализ всех ответов в целом.

Культура позволяет обрабатывать информацию с  помощью трех механизмов:

1. Во-первых, в организациях с производительной культурой люди сотрудничают более эффективно, и в них присутствует более высокий уровень доверия по всей организационной иерархии.
2. Во-вторых, «производительная культура подчеркивает миссию — акцент, который позволяет вовлеченным людям оставить в стороне свои личные проблемы, а также отраслевые проблемы, которые так очевидны в бюрократических организациях. Миссия первична».
3. И в-третьих, «созидательность поощряет равные условия, в которых иерархия играет не такую важную роль».

Мы должны подчеркнуть, что бюрократия — это не обязательно плохо. Как отмечает Марк Шварц в книге The Art of Business Value, цель бюрократии — «обеспечить справедливость путем применения правил к  управленческому поведению. Правила будут одинаковыми для всех случаев — так никто не получит преференциального или дискриминационного отношения. Кроме того, правила будут представлять собой лучшие продукты накопленных знаний организации: сформулированные бюрократами, которые являются экспертами в  своих областях, правила будут насаждать эффективные структуры и  процессы, гарантируя справедливость и устраняя произвол».

Описание Веструмом культуры, ориентированной на правила, пожалуй, лучше всего рассматривать как культуру, в которой следование правилам считается более важным, чем достижение миссии. Мы работали с командами в федеральном правительстве США, которые без натяжки можно назвать производительными. И мы также работали со стартапами, которые были явно патологическими.

Что прогнозирует организационная культура Веструма

Теория Веструма утверждает, что организации с лучшим информационным потоком функционируют более эффективно. Согласно Веструму, этот тип организационной культуры имеет несколько важных предпосылок, что означает, что он является хорошим представителем характеристик, описанных этими предпосылками.

• Во-первых, хорошая культура требует доверия и сотрудничества между людьми по всей организации, поэтому она отражает уровень сотрудничества и доверия внутри организации.
• Во-вторых, более высокая организационная культура может свидетельствовать о более качественном принятии решений. В команде с таким типом культуры не только больше информации доступно для принятия решений, но эти решения легче отменить, если они окажутся неверными, потому что команда, скорее всего, будет открытой и прозрачной, а не закрытой и иерархической.
• Наконец, команды с такими культурными нормами, скорее всего, будут обладать лучшей атмосферой для людей, поскольку проблемы быстрее обнаруживаются и решаются.

Мы предположили, что культура будет предсказывать как эффективность доставки программного обеспечения, так и эффективность организации. Мы также предвидели, что это приведет к более высокому уровню удовлетворенности работой. Обе эти гипотезы оказались верными.

Последствия теории Веструма для технологических организаций

Наше исследование применения теории Веструма к технологиям показывает, что эти две характеристики связаны. Оно демонстрирует, что эта теория, изначально разработанная для прогнозирования результатов безопасности, также предсказывает как эффективность доставки ПО, так и организационную эффективность.

Это имеет значение, потому что результаты безопасности — это результаты работы в медицинских учреждениях. Распространяя эту теорию на технологии, мы ожидали, что этот тип организационной культуры положительно повлияет на доставку программного обеспечения и эффективность организации. Это зеркально отражает исследование, проведенное Google с целью изучить, как создавать высокоэффективные команды.

---

Конструкция эффективности доставки

Эффективность доставки сочетает в  себе четыре показателя:

• время выполнения,
• частоту выпуска релизов,
• время восстановления службы,
• частоту отказов.

При выполнении кластерного анализа все четыре метрики вместе значимым образом классифицируют и различают наших участников с высокими, средними и низкими показателями. То есть все четыре критерия хороши для категоризации команд.

Однако, когда мы попытались превратить эти четыре метрики в конструкцию, мы столкнулись с  проблемой: они не проходят все статистические тесты достоверности и надежности. Анализ показал, что только время выполнения, частота выпуска и время восстановления вместе образуют достоверную и  надежную конструкцию. Таким образом, в остальной части книги, когда мы говорим об эффективности доставки программного обеспечения, она определяется только комбинацией этих трех показателей.

Кроме того, когда показано, что эффективность доставки программного обеспечения коррелирует с какой-либо другой конструкцией, или когда мы говорим о  прогнозах, связанных с эффективностью доставки программного обеспечения, мы говорим только о конструкции, определенной и измеренной таким образом.

Обратите внимание, однако, что частота сбоев при изменениях сильно коррелирует с конструкцией эффективности доставки программного обеспечения, что означает, что в большинстве случаев вещи, коррелирующие с  конструкцией эффективности доставки программного обеспечения, также коррелируют с частотой отказов при изменениях.

---

Google хотела выяснить, есть ли какие-либо факторы, общие для ее наиболее эффективных команд. Они начали двухлетний исследовательский проект, чтобы изучить, что сделало команды Google эффективными, проведя «более 200 интервью… с сотрудниками и [имея перед глазами] более чем 250 характеристик более чем 180 активных команд Google». Они ожидали найти сочетание индивидуальных черт и навыков, которые были бы ключевыми компонентами высокоэффективных команд. Вместо этого они обнаружили, что «то, кто находится в команде, имеет меньшее значение, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют свою работу и оценивают свой вклад». Другими словами, все сводится к динамике команды.

Особенно показательно то, как организации справляются со сбоями или авариями. Патологические организации ищут козла отпущения: расследования направлены на то, чтобы найти человека или группу людей, ответственных за проблему, а затем наказать или обвинить их. Но в сложных адаптивных системах несчастные случаи почти никогда не  происходят по вине одного человека, который ясно видел, что должно произойти, и не смог это предотвратить. Скорее, несчастные случаи, как правило, возникают в результате сложного взаимодействия факторов. Ошибка в сложных системах, как и другие типы поведения в таких системах, является эмерджентной, то есть возникшей из совокупности факторов.

Таким образом, расследования несчастных случаев, которые останавливаются на человеческой ошибке, не просто плохи, но и опасны. Напротив, человеческая ошибка должна стать началом расследования. Наша цель должна состоять в том, чтобы выяснить, как мы можем улучшить поток информации, или найти лучшие инструменты, чтобы помочь предотвратить катастрофические сбои после явно заурядных рутинных действий.

Как мы меняем культуру?

Джон Шук, описывая свой опыт преобразования культуры команд на автомобильном заводе во Фремонте (Калифорния), заводе-основоположнике движения бережливого производства в США,  написал: «…мой опыт научил меня, и это было действительно мощно, что изменить культуру — это не сначала изменить то, как люди думают, а вместо этого начать с изменения того, как люди себя ведут и что они делают».

Таким образом, мы предполагаем, что, следуя теории, разработанной движениями Lean и Agile, внедрение практик этих движений может оказать влияние на культуру. Мы решили рассмотреть как технические, так и управленческие практики, а также оценить их влияние на культуру. Наше исследование демонстрирует, что бережливое управление, как и ряд других технических практик, известных как непрерывная доставка, действительно влияет на культуру.

Вы можете проложить свой путь к лучшей культуре, применяя эти методы как в технологических организациях, так и в производственных.

Фото на обложке и в материале: Unsplash