Формулируем потребительские ценности правильно: что это и как помогает бизнесу?

Братья Ларс и Йенс Расмуссены, сотрудники Google, создали Google Maps, один из самых успешных проектов компании на то время. Их успех настолько окрылил руководство, что братья получили собственную команду разработчиков и в 2007 году занялись новым проектом. Он был анонсирован в мае 2009 года и получил название Google Wave.

Новый сервис задумывался как «универсальное средство общения», которое должно было заменить все остальные электронные форматы диалогов — от смс и чатов до электронной почты и совместной работы над проектами.

Интерфейс приложения показался пользователям несколько перегруженным, создателям пришлось потратить немало времени на объяснения и инструкции. С этой задачей они справились. А вот что им не удалось, так это объяснить пользователям, зачем им этот сервис. И 30 апреля 2012 года он был закрыт. Потребители не увидели в нем достаточной ценности.

<...> Я рассказывал о своем неудачном опыте создания b2b-портала. А недавно бывший сотрудник крупной сталелитейной компании в разговоре уверял меня, что компания сумела довести долю продаж через свой сайт уже до 60%. Покупают сталь не домохозяйки, а предприятия. Видимо, компании, в отличие от меня, удалось продемонстрировать потребителям ценность онлайн-решения.

Компания Rolls-Royce, выпускающая не только шикарные авто, но и авиационные двигатели, с помощью телеметрии следит за режимами их работы, чтобы потом обучать пилотов экономичному управлению самолетами. Так Rolls-Royce помогает снизить расход керосина, основную статью затрат авиакомпаний и создает дополнительную ценность для владельцев воздушных судов.

Долгое время производители забойных двигателей, используемых для бурения нефтяных скважин, конкурировали ценой. Это сказывалось на качестве двигателей и раздражало клиентов. Поломка двигателя на глубине означала остановку бурения на длительное время.

Заказчики экономили на двигателях, но теряли куда больше на простоях. В конце концов один из производителей двигателей перешел на новую модель оплаты. Теперь заказчики платили не за двигатель, а за часы его бесперебойной работы.

Они высоко это оценили, и вскоре на эту модель перешли и другие заводы. У них появилась мотивация повышать качество продукции, число простоев снизилось. Сейчас на этот формат оплаты переходят многие поставщики тяжелой техники.

Например, директор нефтесервисной компании, заключивший с поставщиком двигателей контракт с почасовой оплатой, получает ценности всех трех типов.

Функциональная ценность: двигатель работает, прибыль растет.

Эмоциональная ценность: он лучше спит по ночам, не волнуясь, что какой-то участок внезапно может встать.

Социальная ценность: он выполняет обязательства перед своими заказчиками и укрепляет свою репутацию на рынке.

Ценность становится ценностью при двух условиях:

1. Она закрывает потребности клиентов.
2. Она имеет значение в глазах клиента.

Если вы убеждены, что ваш продукт превосходит аналоги, что у вас самая красивая кофеварка, самый удобный интерфейс, самый емкий аккумулятор или самый быстрый сервис, это не имеет никакого значения, если потребителю так не кажется.

Ценность невозможно измерить. Можно измерить ампер-часы, минуты, килограммы, мегапиксели. Но потребителю либо нравится ваш продукт, либо нет. Он либо верит, либо не верит.

Карнизы и ценность

Много лет назад моя компания продавала металлические карнизы. На рынке конкурировали два типа продукции — польские карнизы, качественные и дорогие, и китайские, ужасного качества, но дешевые. Мы решили предложить рынку продукт среднего качества по средней цене. Купили оборудование, запустили процесс, и продажи пошли.

Клиентам нравились наши карнизы, но один из самых крупных покупателей упорно отказывался их брать, предпочитая китайцев. Мы отправляли им образцы и расчеты, в которых убедительно показывали, что из-за низкого качества китайских карнизов при работе с ними возникает очень много отходов, и ценовое преимущество становится мнимым.

Но все было без толку. В конце концов акционер этой компании поехал в командировку и заглянул ко мне в офис. Между нами состоялся следующий диалог:

— Вы получали наши предложения по карнизам и образцы? — спросил я.

— Да, конечно.

— Вы видели расчеты? Что на самом деле китайские карнизы обходятся дороже наших?

— Да, видел.

— Вы согласны, что наше предложение лучше?

— Согласен.

— Так почему же вы их не покупаете??

— Когда я вижу в счете низкую цену на китайские карнизы, я ничего не могу с собой поделать и подписываю счет.

И это был, между прочим, бизнесмен, а не простой обыватель. Я думаю, у всех вас есть свои похожие истории. Потребитель — живой человек, и порой никакая железная сила аргументов, никакие цифры и расчеты не способны его убедить.

Пороговые и преимущественные ценности

Очевидно, что любая компания должна убедить клиентов, что ее продукт ценен для них. Но не все ценности одинаково важны.

Много лет назад, когда смартфоны только входили в нашу жизнь, первый банк выпустил мобильное приложение. Для совершения операций больше не нужен был компьютер с интернетом, вы могли делать это хоть в автобусе, хоть в ванной. Прошли годы, и теперь все банки предлагают клиентам удобные мобильные приложения. Услугами банка без приложения лично я пользоваться откажусь.

Поначалу мобильное приложение было преимущественной потребительской ценностью (distinctive customers’ value). Но на развитых рынках ценность остается таковой недолго, ее быстро копируют конкуренты.

И тогда она вырождается в пороговую потребительскую ценность (threshold customers’ value). Если компания не может предложить клиентам пороговую ценность, она уйдет с рынка. Пороговые ценности еще называют «гигиенической рыночной нормой».

Банки тратят миллионы на поддержку и развитие мобильных приложений, но получить значимое преимущество за счет них уже почти невозможно. Но откажись банк от приложения — он растеряет всех клиентов.

Наличие интернет-магазина во многих отраслях когда-то рассматривалось как преимущественная ценность, сейчас она почти повсеместно стала пороговой.

Быстрая доставка тоже становится нормой во многих отраслях. Физическое качество продукта, омниканальность, сервис 24/7, разнообразие каналов взаимодействия потребителя и компании когда-то рекламировались как преимущества, а сейчас клиенты уже и не представляют, как можно по-другому.

Стратегия — это постоянная работа по созданию новых пре-имущественных ценностей. Они выделяют вас на фоне конкурентов. И даже если они у вас есть сегодня, завтра они могут превратиться в пороговые, а вы — в одного из многих неотличимых рыночных игроков.

Борьба не обязательно идет за яркие отличия. Часто рыночные лидеры отличаются от аутсайдеров лишь небольшими, но важными деталями — чуть более удобным интерфейсом, чуть более быстрым откликом на запросы и так далее. Но стоит руководству компании хоть на секунду ослабить фокус на преимущественных ценностях, конкуренты будут тут как тут.

Возможно, я покажусь вам занудой, но я еще раз напомню, что ценности нельзя создать в лаборатории или просто выдумать во время мозгового штурма. Ценности — это продолжение клиентских потребностей. Ценности основаны на них, это ответ компании на запрос клиента. Даже если сам клиент и не осознавал наличие этого запроса.

Если у вас возникают сложности с формулировкой ценностей, возможно, вам поможет список универсальных потребностей ниже:

• Клиенты всегда будут ценить экономию сил. Упрощение процесса покупки и эксплуатации продукта, постпродажного сервиса найдут благодарный отклик в сердцах клиентов. У них есть дела поважнее, чем вникать в инструкции или дозваниваться на горячую линию.
• И через 10 лет клиенты будут ценить возможность сэкономить время. Ценность времени в глазах людей растет, попробуйте этим воспользоваться.
• Клиенты никогда не откажутся от шанса сэкономить деньги. Мы запускаем сети 5G и строим корабли для освоения Марса, а акции типа «купи одно, получи два», «подарок за покупку» или банальные скидки все еще работают.
• Ни дети, ни взрослые не откажутся от лишней дозы дофамина, серотонина, эндорфинов и других гормонов радости и удовольствия. Человек запоминает события, только если те эмоционально окрашены. Сделайте так, чтобы ваш продукт ассоциировался с положительными эмоциями, и люди скорее его полюбят.
• Люди любят общаться, но далеко не со всеми. Мало кто предвкушает звонок в техподдержку, поэтому постарайтесь избавить своих покупателей от этого. А если уж без этого никак, постарайтесь сделать эту процедуру максимально комфортной.
• Теория социального сравнения Леона Фестингера учит нас, что сравнивать себя с другими для нас так же естественно, как моргать. Нас заботит и будет заботить вопрос собственного статуса. Атрибуты статуса меняются, когда-то это был дорогой галстук, а сейчас модная борода и демонстративный отказ от роскоши. Но если ваш продукт помогает клиенту поддерживать статус в своей социальной группе, он точно обратит на него внимание.
• Люди ценят внимание. Маркетологи говорят, что столкнувшийся с проблемой клиент, чья жалоба была быстро улажена, становится более лояльным, чем не столкнувшийся. И это объяснимо — клиент добился внимания к себе лично.
• Люди любят помогать другим людям. Большинство хотело бы сделать этот мир чуточку лучше, просто никто не предложил им пока подходящий способ.

Фото на обложке: Shutterstock / Kwangmoozaa