Начните мозговой штурм с неловкой истории и вы получите отличные идеи — и вот почему

По мнению ученых, неловкие истории снимают психологический барьер. «Когда вы проводите мозговой штурм, то надеетесь, что люди будут высказывать идеи без оглядки на чужие суждения или оценки», — отмечает Ли Томпсон, профессор в Kellogg School и автор книги «Творческий заговор: Новые правила прорывного сотрудничества».

Как (не) развивать креативность в группах

Томпсон часто участвует в корпоративных мероприятиях как консультант. Она заметила, что многие организаторы стараются разрядить обстановку, предлагая сотрудникам рассказать о своих достижениях. Цель — повысить их уверенность в себе, так как люди предпочитают фокусироваться на собственных достоинствах. Однако часто это упражнение вызывало противоположный эффект, указывает Томпсон: после озвучивания прошлых побед участники команды усиливали самоцензуру, и мозговой штурм терпел неудачу.

Томпсон и ее коллеги задумались: может ли другая эмоция простимулировать креативное мышление? Они пришли к выводу, что да, — и этой эмоцией оказалось смущение.

В некотором смысле это неожиданный выбор: мы склонны связывать смущение с некомпетентностью и неловкостью — едва ли вдохновляющими характеристиками. Но предыдущие исследования в области креативности предполагают, что страх конфуза, то есть получения оценки как некомпетентного и неуклюжего человека, это то, что тормозит генерацию идей. Исследователи предположили, что если бы люди делились смущающими их историями, то это избавило бы их от чувства надвигающегося осуждения и поощрило бы отказаться от самоцензуры.

Исследователи провели два эксперимента, чтобы проверить эту гипотезу. В первом участники опыта проводили мозговой штурм в одиночестве, а во втором — с группой.

Может ли смущение увеличить креативность?

В первом эксперименте 111 онлайн-участникам сказали, что они будут участвовать в генерации идей, но сначала им нужно было выполнить разминочное упражнение. Одних попросили написать о самом неловком поступке за последние шесть месяцев, а других — о том поступке, которым они больше всего гордятся.

Затем был проведен пятиминутный мозговой штурм, во время которого нужно было предложить как можно больше необычных способов использования скрепок. Исследователи оценивали ответы на основе двух стандартных параметров креативности: объема генерируемых идей и их диапазона.

Участники эксперимента, которые рассказывали неловкие истории, озвучили значительно больше идей, чем те, кто делился лестными для себя моментами. Диапазон идей первой группы также оказался гораздо обширнее, чем у второй.

Кроме того, исследователи наблюдали за контрольной группой, которую они перед мозговым штурмом попросили описать поездку на работу. Ученые обнаружили, что ее результаты не отличались от результатов второй группы, и предположили, что смущение сделало людей из первой группы креативнее.

Смущение порождает более разнообразные идеи

Затем Томпсон и ее коллеги задались вопросом: могут ли неловкие истории повысить креативность в командах? Ведь во многих компаниях мозговые штурмы обычно проводятся именно в группах, хотя некоторые исследования показывают, что группы на самом деле куда менее продуктивны при генерации идей, чем отдельные люди.

Во втором эксперименте участвовали 93 менеджера, которые были зачислены в университетскую программу обучения руководителей. Ученые случайным образом распределили их по командам из трех человек, попросив одну половину команд поделиться неловкими моментами, а другую — моментами, вызывающими гордость.

В группах, которые рассказывали неловкие истории, часто возникал вопрос, кто начнет первым, вспоминает Томпсон. «В конце концов, один человек решался, и неизбежно случалось то, что я называю общим смехом. Это не смех над человеком. Окружающие смеются и говорят: ″О, черт возьми, со мной случалось почти то же самое″, или ″Я сочувствую тебе″», — отмечает она.

Далее группы попросили придумать необычные способы использования картонной коробки. Результаты были очевидны: команды, которые поделились смущающими историями, выдали на 26% больше идей, чем группы, которые поделились лестными для них ситуациями. Идеи команд из первой категории также охватывали на 15% больше тем.

Нетрадиционная подготовка к мозговым штурмам

Почему рассказ неловких историй приводит к генерации большего числа идей, до конца не ясно. Исследователи предположили, что это снижает беспокойство по поводу будущего смущения и, следовательно, повышает продуктивность. Но также возможно, что другие участники команды начинают проявлять больше симпатии к тем, кто делится своими промахами, что приводит к повышению доверия и продуктивности.

Томпсон рекомендует менеджерам попробовать начинать мозговые штурмы с неловких историй. Это не только способствует генерации идей, но и привлекает внимание людей. «Они автоматически начинают слушать и становятся более вовлеченными. Существует непреодолимое желание позволить [рассказчику] закончить, потому что человеческие истории никогда не бывает скучными», — отмечает исследователь.

Она подчеркивает, что для получения максимальной отдачи от этого упражнения важно, чтобы люди рассказывали относительно свежие истории и не думали про себя: «Ну, теперь-то я другой человек».

Конечно, этот вариант подходит не для всех ситуаций. Если команда занимается тактической миссией, такой как составление финансового отчета или устранение сбоя, то это не время для неловких историй, предупреждает Томпсон.

Но когда приходит время для творчества и инноваций, и сотрудники начинают вспоминать свои ошибки, менеджеры должны ответить взаимностью. «Если кто-то решает поделиться неловким моментом, поддержите его. Просто добавьте: ″О, мне тоже есть что рассказать″», — советует Томпсон.

Источник.